#157 [brève] Transmission
Manager, c’est devenir passeur
Fin juin, j’ai eu l’occasion de revoir après plus de vingt ans quelqu’un qui a eu beaucoup d’influence sur les 10 premières années de ma carrière. J’en avais d’ailleurs fait un post Linkedin qui avait été bien suivi.
J’ai réalisé à cette occasion qu’il m’avait donné le goût de la transmission.
Transmission du savoir, de l’expérience, de la culture d’entreprise, des valeurs.
La construction d’une organisation efficace, pérenne et heureuse repose sur un mécanisme de transmission discret, naturel et partagé.
Comme la prose de Monsieur Jourdain, la transmission se pratique souvent sans conscience grâce à celles et ceux dans l’entreprise qui ont cela en eux.
Comprendre les mécanismes principaux qui la régissent et travailler à les mettre en place est un investissement payant pour toute organisation. Je partage ici quelques clés qu’il convient de mettre en place le plus tôt possible dans une entreprise.
Voilà pratiquement trois mois depuis mon dernier post original (UPI#156). J’avais besoin de ce break.
J’espère que vous avez aussi profité de l’été pour vous reposer et vous ressourcer en lisant, en écoutant des podcasts, et que vous êtes pleins d’énergie pour reprendre vos activités.
Cette newsletter est aussi la votre et je suis donc très intéressé de connaître vos questionnements, vos souhaits concernant les sujets à aborder ou vos réactions à ce que j’écris. Pour cela vous pouvez laisser votre commentaire directement sur Substack, répondre au mail pour celles et ceux qui sont abonnés, ou bien sûr m’en parler directement si vous me connaissez.
Je suis toujours heureux d’échanger et de comprendre vos attentes.
Alors n’hésitez pas ! Je vous en remercie.
Lorsqu’un entrepreneur arrive à l’âge de la retraite et qu’il cherche à céder son entreprise, on parle de transmission plutôt que de vente.
En effet, il s’agit de bien plus qu’un acte notarié avec transfert de fonds. Il s’agit d’assurer la pérennité de l’entreprise en transmettant ce qui en fait sa personnalité : sa culture, son savoir-faire, ses relations avec ses clients, son histoire.
Les transmissions bien assurées prennent des mois et nécessitent une bonne coopération entre le cédant et le repreneur.
Dans la vie de l’entreprise, la transmission ne se situe pas seulement au moment du changement de dirigeant. Elle est le ciment quotidien qui assure la solidité de l’entreprise, et façonne son âme.
Les grandes entreprises à forte coloration technique s’appuient sur les savoir-faire de leurs employés. Un des rôles essentiels de la direction du personnel est de s’assurer de la bonne transmission de ces savoirs, de ces secrets de fabrication, de ces tours de main. On parle alors de politiques de Gestion des Compétences Critiques, de Knowledge Management, de Knowledge Transfert, de Capitalisation des Savoirs, ou encore de Plan de Sauvegarde des Savoir-faire. Ces politiques se traduisent dans des actions concrètes telles que la mise en place de plans de transfert de compétences, d’actions de tutorat ou de mentorat, de communautés de pratiques, ou encore d’échanges inter-générationnels bidirectionnels.
Ces politiques de transmission s’appuient sur des outils technologiques puissants comme des plateformes de Knowledge Management, des outils de capture des savoirs-faire à base de video ou de réalité virtuelle ou augmentée, et bien sûr plus récemment des Intelligences Artificielles Génératives exploitant le corpus documentaire de l’entreprise ou des graphes de connaissance à base de réseaux bayésiens.
La gestion de la transmission des savoirs en entreprise est donc une activité critique qui a un coût très élevé.
Cette transmission organisée s’appuyant sur des process et des outils technologiques ne représente cependant qu’une partie de la réalité de la transmission en entreprise.
La transmission dans une entreprise qui fonctionne bien s’effectue au quotidien de façon informelle entre les salariés eux-mêmes (pair à pair) et entre les dirigeants, les managers et les employés.
Si on se concentre sur le rôle du manager dans cette transmission, on peut distinguer quatre couches essentielles de connaissances à transmettre :
La vision : impulsée par les dirigeants, la vision doit être relayée par les managers à chaque niveau. Elle fait le lien entre l’action quotidienne et les orientations à moyen-long terme en donnant un sens aux actions en les replaçant en perspective des objectifs poursuivis.
Le savoir : les connaissances techniques, les méthodes, les règles du jeu propres à l’entreprise et qui pour un même métier peuvent différer d’une entreprise à l’autre, ce qui signifie que ce transfert est nécessaire même pour un salarié expérimenté venant d’ailleurs.
Le savoir-faire : l’expérience, les tours de main, les raccourcis qu’on ne trouve pas dans les manuels. Il s’agit là de tranférer la compétence métier acquise au travers de l’expérience. Cette transmission s’effectue bien souvent entre collègues et non seulement du manager vers l’employé.
Le savoir-être : la posture, les valeurs, la manière de se comporter en situation de tension ou d’incertitude qui sont partie prenante de la culture d’entreprise qui comprend aussi l’histoire, les anecdotes fondatrices et le vocabulaire propre à l’entreprise.
Si l’on réfléchit bien, transmettre est le rôle fondamental du manager. Bien sûr il doit tous les jours piloter, planifier, organiser le travail, régler les conflits, impulser la dynamique. Mais ce qu’il restera dans la durée de son travail, ce qui perdurera quand il sera parti et ce qui changera réellement la vie de ses collaborateurs, c’est la transmission.
Après bientôt quarante ans de carrière, je réalise combien les actions du quotidien, les projets qui paraissent si importants, les tâches qui nous stressent apparaissent bien futiles des années après. Par contre, j’ai tous les mois des témoignages concrets de la pérennité et de l’impact des transmissions réalisées il y a des années. Des témoignages d’anciens collaborateurs, mais aussi d’anciens partenaires ou d’anciens clients me rappelant des paroles que j’ai pu leur dire et de l’impact dans leur vie, me confirment que la transmission est au final ce qui restera de plus durable dans ma vie professionnelle. Vous pouvez en trouver quelques exemples dans les commentaires du post Linkedin mentionné dans l’introduction.
Mais alors quelles sont les qualités et les attitudes nécessaires pour oeuvrer à la transmission au quotidien ?
Aimer les gens : transmettre c’est donner de son temps, de son expérience, de son savoir. Quelque soit l’intérêt qu’on peut y voir pour soi-même, transmettre reste principalement un acte de générosité. Être généreux au quotidien n’est possible que si on aime les autres et si on prend plaisir à les voir grandir.
Croire en l’avenir et au potentiel des autres : transmettre est un investissement. Comme tout investissement, cela demande de la confiance en l’avenir et en l’autre. Si je pense que tout va s’arrêter demain, à quoi bon transmettre. Si je suis persuadé que la personne n’arrivera jamais à rien, pourquoi lui transmettre quoi que ce soit. Transmettre c’est croire à un potentiel, c’est voir le verre à moitié plein, c’est avoir confiance que la graine plantée trouvera assez de terre fertile pour croître. Et bien sûr, croire au potentiel de quelqu’un c’est l’augmenter, car la confiance donnée multiplie la confiance en soi d’autrui.
Ne pas avoir peur de perdre : donner ce n’est pas perdre. Partager son savoir ou son expérience ce n’est pas en avoir moins. Les managers qui font de la rétention d’informations par peur de se faire dépasser par leurs collaborateurs n’ont rien compris à leur rôle. Prendre du temps pour transmettre, ce n’est pas perdre du temps mais investir pour l’avenir.
Aimer partager : transmettre c’est expliquer, raconter, montrer, répéter avec patience et pédagogie. Il faut aimer cela et y trouver du plaisir pour le faire spontanément et naturellement. Si on se force cela se voit et c’est mal reçu.
Être à l’écoute et disponible : transmettre se fait à toute occasion, en toute circonstance et pas seulement en réponse à une question. Être sensible à l’autre pour comprendre le moment opportun, l’attente non exprimée, le besoin latent demande de la disponibilité d’esprit, du temps, et de l’attention. Celles et ceux qui sont autocentrés, constamment préoccupés par leurs propres besoins auront beaucoup de mal à transmettre quelque chose.
Être aligné et cohérent : dire ce que l’on fait, faire ce que l’on dit, ne pas changer d’avis et d’attitude en permanence est une condition indispensable pour une transmission réussie. On ne peut bien transmettre que si on est crédible. L’acte qui contredit la parole annule sa portée et efface les efforts de transmission faits.
Répéter et être patient : transmettre se fait dans la durée et implique la répétition. L’assimilation se fait rarement la première fois. Il est donc important de répéter en formulant différemment, dans différentes situations, en parole et en acte. Il est frappant de constater que quelque chose qu’on n’a cessé de répéter provoque un jour un déclic chez quelqu’un. Quelque chose resté incompris devient un jour une révélation évidente car les circonstances s’y prêtent, les apprentissages préliminaires ont été faits et la maturité suffisante a été acquise. Généralement, l’apprentissage fait à cette occasion est définitivement acquis. La patience dans la transmission est une condition de la réussite.
La transmission prend plusieurs formes pour s’adapter aux différents canaux de perception. Les interlocuteurs sont tous différents et traversent des périodes différentes qui les rendent plus sensibles à telle ou telle forme. Les auditifs, les visuels, les intellectuels, les émotifs ne comprennent pas tous les mêmes messages. Il est donc indispensable de varier les registres de communication pour maximiser ses chances de transmettre efficacement.
Pour ma part, j’utilise les principaux schémas suivants :
l’écrit pour synthétiser : l’écrit permet de transmettre de façon structurée et synthétique. En laissant une trace, il permet d’y revenir et d’être lu à différents niveaux en fonction de sa propre expérience. A l’instar de cette newsletter qui est une transmission de mon expérience, l’écrit permet de cristalliser sa propre pensée. L’écrit est donc une forme de transmission qui agit aussi sur l’émetteur en l’aidant à formaliser sa pensée. Pour savoir précisément ce que je pense sur tel ou tel sujet, il m’arrive de relire un de mes articles presque comme s’il n’était pas de moi, car l’effort fait en l’écrivant a produit une pensée beaucoup plus aboutie que celle que je peux avoir à l’improviste.
la présentation orale pour transmettre au groupe : la transmission peut être individuelle ou collective. Devant un groupe quand il est important que chacun reçoive un message identique, la présentation structurée accompagnée d’un support reste un outil très efficace, même s’il peut être insuffisant tant les interlocuteurs sont différents. Il faudra donc au détour de conversations particulières s’assurer que le message a été reçu correctement.
l’entretien impromptu : c’est la forme que je préfère car elle crée un climat informel propice à passer un message spontané et authentique. Mes collaborateurs plaisantent à propos de ces discussions de fins d’après-midi qui démarrent de façon anodine et évoluent vers des échanges très profonds qui peuvent durer longtemps. Pour celles et ceux qui sont réceptifs à ces échanges, c’est là que se sont produites les transmissions les plus impactantes dont certains me parlent encore des années après.
le message au fil de l’eau : en réunion sur un projet, je ne manque pas de digresser pour expliquer un concept qui a été utilisé et dont je sais que quelqu’un dans la salle ne le maîtrise pas, raconter une anecdote pour créer une mémoire collective, rebondir sur une actualité pour expliquer son incidence sur l’entreprise, décrypter une tendance et montrer en prenant du recul comment cela s’inscrit dans une évolution historique. Cette transmission distillée au quotidien ancre les collaborateurs dans l’histoire de l’entreprise, son positionnement sur le marché et son avenir dans un monde en évolution.
le décryptage des situations : lorsqu’ils se passent quelque chose de significatif lors d’un évènement, d’une réunion, ou d’un projet, j’aime y revenir avec le ou les protagonistes présents pour décrypter ce qui s’est passé, comprendre l’interprétation de mes collaborateurs, donner mon éclairage et en profiter pour transmettre un message que ce soit à propos des valeurs, du savoir-faire ou de la conduite à tenir à l’avenir. La transmission est tellement plus parlante à l’occasion d’un évènement qu’en théorie dans l’absolu.
l’exemple par l’action : bien sûr la plupart de la transmission s’effectue dans le silence de l’action. Agir au vu et au su de ses collaborateurs c’est transmettre son savoir-faire, son expérience et ses valeurs. Je conduisais récemment un entretien annuel d’une collaboratrice en présence de sa nouvelle manager. Dans le débriefing qui s’en est suivi, la manager a relevé ce qu’elle avait appris de la façon dont j’avais posé les questions et offert des perspectives. J’aurai été bien incapable de lui expliquer cela si elle m’avait questionné en dehors de tout contexte. Le faire devant elle a été bien plus parlant.
On croit souvent que transmettre, c’est enseigner. En réalité, transmettre, c’est incarner.
C’est ce que disait Jean Jaurès en 1910 : “On n’enseigne pas ce que l’on veut ; je dirai même que l’on n’enseigne pas ce que l’on sait ou ce que l’on croit savoir : on n’enseigne et on ne peut enseigner que ce que l’on est.”
Un bon manager ne mesure pas son impact au nombre de décisions prises, mais à l’autonomie qu’il laisse derrière lui. Si tout s’effondre après son départ, c’est que rien n’a été transmis. À l’inverse, quand une équipe continue d’avancer, de progresser, de se développer sans lui, c’est que son passage a laissé une empreinte.
C’est la différence entre le manager-contrôleur et le manager-jardinier.
Le premier tient ses équipes sous perfusion d’instructions. Sans lui, tout s’arrête.
Le second prépare le terrain, plante des graines, arrose… et accepte que la croissance ne se contrôle pas.
Les grands leaders ne cherchent pas à bâtir des statues à leur gloire : ils bâtissent des écosystèmes vivants. Ils savent que leur rôle est d’être un passeur.
Un manager qui ne transmet pas accumule du pouvoir, un manager qui transmet fabrique de l’avenir.
Pour aller plus loin
Quelques autres articles de cette newsletter en lien avec le thème de la transmission :
#73 [brève] Manager
#111 Vivre ses valeurs
#118 Coach ou capitaine
La minute d’informations
Je me permets de partager ici des informations ou activités sans liens avec le thème de l’article, mais dans lesquelles je suis impliqué.
Mardi 9 septembre 2025, de 8h45 à 11h
À la Maison de la Technopole, Laval
Des services, pas des complications : innovez autrement
Vous pensez que l’innovation, c’est surtout pour les produits ou la tech ?
Et si vous pouviez faire la différence en repensant vos services ? Même avec peu de moyens, il est possible de créer de la valeur… autrement !
L’innovation par les services permet à toutes les entreprises – industrielles, commerciales ou de services – d’imaginer de nouvelles façons de répondre aux attentes de leurs clients. Que ce soit en ajoutant un service complémentaire à une offre existante, ou en créant un service à part entière, les possibilités sont nombreuses… et accessibles !
Grâce à cette matinée animée par Charlotte Duval, chargée d’accompagnement des entreprises chez Laval Mayenne Technopole, découvrez une méthode simple et des outils concrets pour innover par les services, et vous les testerez directement pendant un atelier pratique, dans une ambiance bienveillante et collaborative.
Programme :
8h45 : Accueil café et gourmandises de saison
9h : Début de la Matinée, avec une présentation introductive puis un atelier pratique en plusieurs étapes pour guider votre réflexion
Et comme toujours, échanges et convivialité seront au rendez-vous.
Prêt·e à innover autrement, par les services ?