#168 [brève] Courage
Accepter un coût immédiat pour un bénéfice collectif futur.
Il y a quelques jours, le patineur américain Ilia Malinin a gagné avec son équipe la médaille d’or aux Jeux de Milan Cortina, en effectuant un backflip appelé le “Bonaly”.
Cette figure périlleuse longtemps interdite a été inventée dans les années 90 par la française Surya Bonaly. Cette patineuse surdouée, dotée d’une puissance exceptionnelle était capable de réaliser des figures bien plus difficiles que ses concurrentes. Malgré cela, elle n’a jamais pu décrocher l’or mondial ou olympique. Son non-conformisme, ses qualités atypiques dans le milieu, sa couleur de peau lui valurent une certaine inimitié de la part des juges.
Aux mondiaux de Chiba en 1994, elle surclasse sa concurrente japonaise et sera pourtant classée deuxième. Elle refuse alors de recevoir sa médaille d’argent, bravant ainsi les codes très stricts de la discipline.
Aux Jeux de Nagano en 1996, Surya tire sa révérence en effectuant le backflip qu’elle a inventé et qui est alors interdit. Nelson Monfort, le célèbre commentateur de France Télévision s’exclame alors : “Par rapport aux juges, par rapport aux autorités bien-pensantes qui ont tant fait de mal à Surya, je trouve que ça ne manque pas de courage !"1
Le courage caractérise certainement cette femme de caractère qui s’est aussi engagée dans de nombreuses causes.
Mais qu’est-ce que le courage dans l’environnement professionnel ?
Le courage de l’alpiniste qui affronte le danger, le courage du pompier qui traverse les flammes, le courage du soldat sur le front sont unanimement loués, comme toutes les formes de courage physique.
Au bureau au contraire, le courage est plus souvent perçu comme de l’arrogance, de la négation de l’ordre établi ou une forme de non-conformité sociale, et il apparaît plus comme un défaut que comme une qualité.
Le courage est pourtant nécessaire dans les entreprises qui veulent être performantes dans la durée.
Le courage au travail n’a rien d’héroïque. Il ne sauve pas des vies. Il ne fait pas la une des journaux. Il ne rapporte pas de médailles. Le courage professionnel est beaucoup plus banal et beaucoup plus difficile. Il revient à accepter un coût immédiat pour un bénéfice collectif futur.
Le coût peut revêtir plusieurs formes : un conflit, une perte de popularité, un aveu d’erreur qui peut fragiliser, une mise à l’écart, une mauvaise réputation, une promotion ratée ou plus encore.
Le bénéfice, lui, est la plupart du temps invisible à court terme. Il est surtout invisible pour celles et ceux qui préfèrent le confort et le court terme. A long terme, le courage assainit les relations, renforce la confiance, clarifie la stratégie, augmente la performance.
Le courage en entreprise ne ressemble pas à du courage ordinaire. Il ressemble à une prise de risque sociale. Le courageux rompt le conformisme, ose mettre le doigt sur ce qui ne marche pas, n’a pas peur de reconnaître son erreur ou de défendre un collègue victime d’une injustice. Être courageux c’est savoir arrêter un projet mal embarqué, recadrer un collaborateur toxique, refuser un client trop peu rentable, quitter un poste bien payé mais n’ayant plus de sens, prendre une décision impopulaire mais juste, refuser des pratiques douteuses, dénoncer des tricheries.
Être courageux demande une force intérieure importante. Il faut être solidement ancré sur ses convictions et ses valeurs pour sortir du confort douillet du discours convenu, et affronter le regard réprobateur de ses collègues ou de son supérieur. Le courage demande de la confiance pour croire que l’on peut avoir raison en étant minoritaire.
Le courage c’est aussi une exigence avec soi-même : exigence de respect de ses valeurs, de vérité, de justice, d’ambition ou de performance.
Être courageux, c’est ne pas renoncer pour avoir la paix, ne pas se taire quand l’issue est mal embarquée et que personne ne s’en préoccupe. C’est aussi se tenir fermement du côté de son équipe.
Du temps où il était chef dans son restaurant de Saint-Emilion, Philippe Etchebest raconte comment il a recadré un client particulièrement exigeant qui avait fait pleurer sa chef de rang. Lorsqu’il apprend cet incident, il lâche ses fourneaux, déboule en salle et s’en prend au client avec son langage fleuri : “Là vous êtes en train de me foutre le bordel dans le service et vous avez fait pleurer ma cheffe de rang et ça, je ne supporte pas. Alors, on va être très clair : vous restez à table, vous fermez votre gueule et vous mangez ou alors vous dégagez de suite”. Il fait alors le tour de la salle et s’excuse auprès des autres clients pour cet incident.
Il explique l’impact très positif de son attitude courageuse sur son équipe : “Mon équipe en salle, ils m’ont tous dit merci. Vous n’imaginez pas ce que peut ressentir l’équipe à ce moment-là quand ils sont soutenus par leur chef. Voilà, c’est ça être chef aussi.”2
Il est un courage particulier rarement évoqué : le courage d’innover.
Les gens sont majoritairement conservateurs et n’aiment pas le changement. Il en est de même dans les entreprises ou les institutions publiques.
Proposer une innovation d’organisation ou de process, vouloir renouveler l’approche marketing ou commerciale ou réinventer le déroulé du séminaire annuel demande du courage et de la conviction.
Reproduire ce qui a déjà marché est une position inattaquable. Même si cela ne garantit pas le succès, cela permet d’éviter tout reproche. Innover en changeant ce qui marchait est une prise de risque évidente qui demande du courage. Il faut croire en sa bonne étoile, pour penser qu’une innovation va apporter la réussite attendue.
Innover c’est affronter l’incompréhension, la réprobation, le doute, le scepticisme, la moquerie et l’indifférence. Depuis l’émergence de l’idée jusqu’à sa mise en œuvre, l’innovateur doit faire preuve de courage pour avancer malgré tout, garder sa ligne, croire à sa vision, donner de l’énergie à son équipe et affronter les difficultés.
Le courage n’est pas intrinsèque à la personnalité, c’est une compétence qui se travaille. Il s’exprime autour de la colonne vertébrale des convictions, des valeurs et des idées. Sans colonne vertébrale forte, le courage n’a rien à exprimer et n’est qu’une fanfaronnade.
Les entreprises et organisations performantes favorisent l’expression des courageux. En libérant la parole, elles permettent à la contradiction de s’exprimer, ce qui minimise les risques de se tromper. En osant écouter les idées originales, elles se donnent une chance d’innover plus souvent. En acceptant ceux qui reconnaissent leurs erreurs, elles encouragent la prise de risque. En autorisant la parole libre, elles évitent le syndrome du leader autocratique entouré de sa cour.
Celles et ceux qui n’aiment pas le courage pensent que l’entreprise se porte mieux quand l’atmosphère est feutrée, quand la parole est mielleuse, quand l’hypocrisie règne et quand le consensus est la règle.
Comme il est impossible que l’unité persiste dans le temps de façon réelle, une entreprise qui rejettent les courageux devient rapidement un théâtre où chacun joue un rôle et ne cherche qu’à préserver son image. La mission de l’entreprise passe au second rang, la vision est factice et le seul objectif devient de ne pas faire de vagues. Même si cette situation est plus fréquente dans les grandes entreprises et les administrations, nulle entreprise n’est à l’abri.
La culture du courage doit être entretenue jour après jour. C’est un choix qui appartient aux dirigeants.
On peut sanctionner celui qui parle ou valoriser celui qui clarifie. On peut promouvoir les profils lisses ou encourager les profils responsables.
Mais ce qui est sûr c’est que le courage individuel dépend beaucoup du climat collectif.
Entretenir un climat de courage est porteur de bénéfices.
L’évitement crée de l’instabilité. Le courage crée de la sécurité.
Quand un dirigeant reconnaît une erreur, la confiance augmente.
Quand un manager recadre clairement, l’équipe respire.
Quand un projet est stoppé à temps, l’énergie se libère ailleurs.
Le courage peut produire un choc court. L’absence de courage produit une érosion longue. Et l’érosion est toujours plus dangereuse que le choc.
Une entreprise ne meurt presque jamais d’un excès de courage.
Elle meurt d’un déficit de vérité.
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