#169 Penser l'avenir
ce n’est pas prévoir, c’est décaler son point de vue
Les technologies ont de tout temps accéléré le rythme de vie des humains.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle nous fait entrer dans une nouvelle ère.
Esquisser ce que sera demain, projeter un modèle cohérent à 10 ans, comprendre l’évolution du monde et prendre de bonnes décisions devient de plus en plus difficile, voire impossible.
Cet effet d’accélération effrénée couplé à une situation politico-économique instable voire chaotique provoque chez beaucoup de dirigeants un repli sur la gestion de l’instant.
Quand tout va trop vite, le futur se dérobe et échappe à notre pouvoir d’anticipation.
Penser l’avenir devient difficile, le prévoir devient quasi impossible.
Certains dirigeants préfèrent alors lâcher l’affaire, s’accrocher à la barre comme sur un navire en perdition dans la tempête, plutôt que de prendre la place de la vigie.
Ce renoncement se comprend car il permet de trouver une forme de réconfort psychologique. Il n’en reste pas moins très dangereux pour la survie du navire qu’est l’entreprise.
Comment donc penser l’avenir à l’heure de cette accélération sans précédent ?
Je lisais aujourd’hui un excellent post Linkedin de Guillaume Leboube, un consultant qui accompagne les PME dans leur appropriation de l’intelligence artificielle. Voici ce qu’il en dit : “Soyons honnêtes. Personne ici n'est contre l'IA. Personne ne pense que ça ne sert à rien. Mais tout le monde est dans le jus. Les livrables. Les clients. Le quotidien. Et l'IA, c'est pour "quand on aura le temps.” Le problème. C'est que ce moment n'arrive jamais.”
C’est aussi ce que j’entends. Une incapacité à appréhender le futur sous prétexte du présent. Guillaume explique ensuite fort justement que cette fois c’est différent : “Mais l'IA, ce n'est pas une mise à jour. C'est une courbe d'apprentissage qui se creuse chaque semaine. Plus vous attendez. Plus l'écart est grand. Plus il est difficile à combler.”
Ne pas penser le futur, c’est souvent rater son futur.
On ne subit pas l’avenir. On subit son absence de préparation.
Dans cet article, je vous donne quelques clés pour penser le futur de votre entreprise, non spécifiquement sur le sujet de l’IA, mais de façon générale.
Vivre 3 ans à l’avance
Jeff Bezos, le fondateur et toujours patron d’Amazon explique sa façon de penser le futur : « Tous nos cadres supérieurs fonctionnent de la même manière que moi. Ils travaillent dans le futur, ils vivent dans le futur. Aucune des personnes qui me rendent compte ne devrait vraiment se concentrer sur le trimestre en cours. »1
Il précise même que lui-même et ses managers passent entre 10 et 20 h par semaine à étudier et planifier des projets qui ne verront le jour que dans 3 ans.
Cette approche est un peu extrême mais parfaitement juste.
Vivre au jour le jour ou avec l’horizon du mois ou du trimestre ne marche que dans un univers stable. Demain sera comme aujourd’hui, l’année prochaine comme cette année.
Le rôle du dirigeant est de préparer l’avenir. Ceci n’est possible qu’en y consacrant du temps.
Bien sûr disposer de ce temps n’est pas simple. Cela suppose de s’organiser en conséquence, de déléguer, de lâcher les micro-tâches.
Conscientiser la nécessité de vivre 3 ans à l’avance est déjà une étape fondamentale. Cela permet de lever les yeux et d’être attentif aux signaux faibles, aux tendances, aux inflexions de l’histoire, et d’en analyser les implications pour son propre business.
En 2018, j’avais une collaboratrice (j’en ai déjà parlé) dotée de cette attention aux tendances. Elle m’a alerté sur l’arrivée de l’IA et la nécessité de se lancer sur le sujet. Nous avons créé le West Data Festival en 2019. Nous sommes ensuite rentrés dans un projet européen sur le sujet. Trois ans plus tard, à l’arrivée de ChatGPT nous avions un temps d’avance qui a permis à notre évènement de s’imposer comme le plus important du Grand Ouest.
Se créer des options
Penser l’avenir dans un monde incertain, ce n’est pas réfléchir longtemps puis prendre une décision irréversible, c’est se laisser des portes ouvertes.
Penser l’avenir sous forme d’options ouvertes, qui une fois le moment venu se concrétiseront ou non.
Cette approche privilégie les idées et les projets faciles à tester et qui engagent des moyens limités.
En 2015, Fender Musical Instruments Corporation (entreprise historique fondée en 1946) est en grande difficulté. Les ventes de guitares stagnent. Une étude interne révèle un fait brutal : 90 % des nouveaux guitaristes abandonnent dans la première année. Le problème n’est pas la vente. Le problème est la rétention.
Le PDG Andy Mooney prend une décision inattendue : lancer Fender Play, une plateforme d’apprentissage en ligne par abonnement. Pour une entreprise industrielle traditionnelle, c’est un basculement : passage partiel du hardware au digital, création d’un modèle SaaS, relation directe avec l’utilisateur final.
Ce choix est cependant réversible et optionnel. L’investissement initial est maîtrisé, le projet testé progressivement. Il n’y a pas de transformation brutale du modèle principal, ni d’endettement massif. Fender ne ferme pas la porte au modèle historique,
elle s’ouvre une nouvelle option.
Fender aurait pu délocaliser massivement, vendre une marque, réduire drastiquement les coûts R&D, s’endetter pour racheter un concurrent.
Ces décisions lourdes auraient fermé des options.
Regarder ce qui ne change pas
Quand tout change rapidement, quand les nouvelles tendances émergent rapidement, il est très difficile de les anticiper et de penser sa stratégie en essayant de les prévoir.
Évidemment, une entreprise très puissante et très influente peut lancer une tendance. Mais ceci reste aléatoire.
Amazon est une entreprise puissante et influente et pourtant Jeff Bezos n’essaye pas d’anticiper les modes. Il préfère chercher à comprendre ce qui ne va pas changer et en faire le pilier de sa stratégie : «La question la plus courante que l’on me pose est : qu’est-ce qui va changer dans les 5 prochaines années ? C’est la mauvaise question. La bonne question est: qu’est-ce qui ne va pas changer dans les 5 ou 10 prochaines années ? Toute l’énergie que vous investissez dans ces choses aujourd’hui rapportera toujours des dividendes dans 10 ans».2
Et qu’est-ce qui «ne va pas changer» selon Bezos ? : les clients voudront toujours des prix bas, les clients voudront toujours être livrés rapidement, les clients voudront toujours le choix le plus vaste.
En ancrant sa stratégie de développement sur ces fondamentaux invariants, Jeff Bezos s’affranchit des aléas et des tendances.
Facile me direz-vous. Amazon est une place de marché et donc ne lance pas de produit. Elle se contente de vendre les produits des autres.
Chaque entreprise doit trouver pour son propre univers ce qui ne change pas et la réponse est bien sûr différente d’un métier à l’autre.
Cette approche contre-intuitive de la façon de penser l’avenir offre une base solide pour bâtir sa stratégie et il vaut donc la peine d’y consacrer un peu de réflexion et de temps.
Dans votre métier, qu’est-ce qui ne changera pas dans 10 ans ?
Savoir détruire avant que le marché ne le fasse
Lorsqu’un produit ou un service décline mais se vend encore, que faire ? Opérer une correction cosmétique en espérant que cela relance l’attractivité, baisser le prix en rognant sur la marge devenue confortable du fait de l’amortissement de tous les investissements, booster l’effort promotionnel ?
Il existe une solution plus radicale pour préparer l’avenir. Arrêter l’offre déclinante et lancer une nouvelle offre plus adaptée au marché.
Une offre ancienne en fin de vie mobilise malgré tout des ressources financières et humaines et peut donc empêcher de se préparer pour l’avenir.
En 2006, nous avons lancé la “Journée de l’innovation”, un nouvel évènement pour sensibiliser les PME. En se rapprochant d’un partenaire en Vendée, nous l’avons transformé en “Journée régionale de l’innovation”, puis baptisée Inov’dia. A son apogée en 2018, elle a réuni plus de 500 personnes. En 2020, la Covid n’a pas permis de l’organiser et en 2021, nous avons dû en limiter le nombre de participants. Nous avons alors décidé de l’arrêter car nous sentions que le format ne correspondait plus aux attentes et que les entreprises attendaient des évènements plus thématiques. Notre partenaire a continué en thématisant l’évènement sur le secteur du bâtiment. Nous avons mis notre effort sur le développement du West Data Festival créé en 2019.
De 2007 à 2019, nous avons accompagné les créateurs d’entreprises innovantes de la façon suivante : appel à candidature national, sélection, programme d’accompagnement collectif, sélection puis accompagnement individuel long. La plupart de nos recrues venaient de notre présence en force au Salon des Entrepreneurs de Paris. En 2018, après plus de 10 ans de présence, nous avons pourtant décidé de ne plus y participer et de s’y prendre autrement pour recruter les entrepreneurs.
Chaque année nous avions aussi plus de mal à avoir de l’assiduité aux séances collectives et de plus en plus de désintérêt des entrepreneurs pour les projets de leurs confrères. Nous sentions qu’il fallait évoluer, mais c’était difficile de casser un modèle que nous avions pratiqué pendant plus de 10 ans. La Covid nous a aidé. Ne pouvant plus réunir les entrepreneurs, nous avons créé un programme individuel en ligne.
Nous n’avons jamais repris l’accompagnement en cohorte et nous accompagnons aujourd’hui plus d’entrepreneurs.
Oser abandonner un produit qui marche encore avant qu’il ne soit complètement obsolète est une façon de préparer l’avenir en concentrant ses efforts sur une nouvelle approche.
Fréquenter des mondes non rentables
La plupart des entreprises ne fréquentent que les salons de leur secteur. Elles en profitent pour faire de la veille sur leurs concurrents et s’enquérir sur les tendances de leur marché.
Cette façon de faire est insuffisante à plus d’un titre :
lorsqu’un produit innovant arrive sur un salon, il est déjà très tard pour réagir.
en restant confiné à son secteur, l’entrepreneur a tendance à se conformer à la pensée dominante. Rien ne le pousse à disrupter la façon d’approcher son métier.
les idées les plus intéressantes et les plus innovantes viennent rarement des acteurs traditionnels d’un marché. Ce ne sont pas les compagnies de taxis qui ont inventé Uber, ni les constructeurs automobiles installés qui ont introduit à grande échelle la voiture électrique.
la rupture vient souvent d’un autre secteur professionnel, ou encore plus souvent de la recherche voire de milieux qui n’obéissent pas aux mêmes règles économiques comme l’associatif ou le culturel.
Lors du West Data Festival, nous organisons des déjeuners d’échanges où nous mélangeons des experts de l’intelligence artificielle et de la data et des chefs d’entreprises ou des dirigeants de PME de secteurs traditionnels. Ce repas qualitatif précédé d’un atelier de réflexion sur les usages de l’IA dure 3h et il est gratuit.
Nous démarchons par email puis par téléphone les entreprises. Je suis toujours surpris et dépité de constater que nous n’arrivons pas facilement à remplir ce programme. Consacrer 3h à un sujet hors du quotidien et de l’activité immédiate de l’entreprise semble pour la plupart des chefs d’entreprises un effort inutile et insurmontable.
Pourtant ce temps passé à des activités non rentables, non directement reliées à la mission quotidienne est essentiel pour préparer l’avenir.
Visiter des laboratoires, organiser des hackathons, échanger avec les communautés de passionnés, observer les clients atypiques, discuter avec des artistes, lire des publications scientifiques, fréquenter des conférences sur des sujets hors de son domaine, se former sur des sujets émergents n’est pas du temps perdu, mais du temps investi à penser l’avenir.
Cette attitude développe une sensibilité aux ruptures, une capacité à détecter des usages émergents et une ouverture cognitive propres à l’innovation. Elle constitue une respiration saine pour le dirigeant.
Les entreprises qui ne fréquentent que des mondes rentables finissent par ne plus comprendre le monde en train de se construire, et ne plus voir ce qui va les remplacer.
Ne soyons pas étonnés si ces entreprises périclitent ou si l’innovation se fait ailleurs.
Se confronter volontairement à l’inconfort
Un dirigeant expérimenté finit toujours par évoluer dans un environnement où il comprend les codes, connaît les indicateurs, anticipe les objections, et maîtrise la grammaire du secteur.
C’est précisément là que le danger commence, car l’avenir ne naît jamais dans les zones que l’on maîtrise. Il surgit là où l’on hésite, là où l’on ne comprend pas immédiatement, là où l’on se sent légèrement en décalage.
Quand Satya Nadella prend la tête de Microsoft en 2014, l’entreprise n’est pas en crise financière. Elle est confortable. Puissante. Installée. Mais enfermée dans une culture de certitude. Une culture du “know-it-all”.
Nadella introduit une rupture inattendue : passer au “learn-it-all”, accepter de ne pas savoir, écouter les développeurs open source que Microsoft combattait hier, reconnaître publiquement les erreurs passées et collaborer avec d’anciens adversaires.
Ce n’est pas une décision stratégique classique. C’est une décision émotionnelle, culturelle, inconfortable.
Et c’est cette mise en inconfort volontaire qui a permis le basculement vers le cloud, vers Azure, vers une nouvelle trajectoire et une nouvelle phase de croissance.
Un dirigeant qui veut penser l’avenir doit créer ces moments d’inconfort : s’asseoir dans des réunions où il n’est pas le plus compétent, inviter des profils qui dérangent, écouter un client insatisfait jusqu’au bout, tester un produit concurrent, admettre qu’il ne comprend pas encore.
L’inconfort n’est pas un signal d’échec. C’est souvent un signal de croissance.
Le confort protège le présent. L’inconfort prépare le futur.
Penser l’avenir, c’est créer un récit enthousiasmant
Personne ne se mobilise en lisant un beau tableur.
Un plan parfaitement léché, techniquement irréprochable n’est qu’un guide pour l’action, mais ne constitue pas une façon motivante de penser l’avenir.
Le leader contrairement au gestionnaire sait embarquer ses équipes, mais aussi capter l’attention des clients en racontant un futur désirable.
Un plan répond à la question : “Que va-t-on faire ?”
Un récit répond aux questions bien plus fondamentales du sens de l’action : Pourquoi allons-nous le faire ensemble ? Qui sommes-nous en train de devenir ? Quelle transformation voulons-nous provoquer ? Quel rôle voulons-nous jouer ? Pourquoi cela compte-t-il ?
Un récit donne un cap. Même si la route change du fait des conditions extérieures imprévisibles, le récit maintient la cohérence et soude l’équipe autour de l’objectif.
Penser l’avenir, c’est faire un pas dans l’inconnu.
Écrire un récit de cette aventure n’est possible qu’en décalant son point de vue pour mieux apercevoir l’horizon. C’est en se positionnant au point d’arrivée souhaité, qu’il est le plus simple de raconter un récit captivant.
Jeff Bezos demandait toujours à ses équipes projet de commencer par écrire le communiqué de presse de lancement du produit fini afin de focaliser leur attention sur la nécessité d’enthousiasmer le client.
Extrapoler le présent en remplissant un tableur n’est pas penser l’avenir, c’est essayer de se rassurer en se raccrochant à ce qui est connu.
Penser l’avenir, c’est prendre le risque d’écrire une histoire qui deviendra une épopée.
“How Amazon executives operate three years in the future”, Bill Carr, 1/1/26, Working Backwards
“Amazon, l’Empire Invisible”, Stéphane Schultz, 30/1/18, Franchweb