#79 Faire marcher son business sur Excel
6 règles du business-plan tirées de QVEMA
Mon dernier article (UPI#78) est monté en quelques jours à la première place des articles les plus appréciés de cette Newsletter. Quelques chiffres : +3400 vues, +30 nouveaux inscrits, +30000 vues pour le post Linkedin qui en faisait la promotion.
Surfer sur une émission de TV populaire fait assurément recette surtout quand Eric Larchevêque, un des investisseurs préférés de celle-ci est un des premiers à laisser un commentaire. Merci Eric.
Depuis le dernier article nous avons aussi passé le cap des 800 abonnés (merci à vous) et j’ai pu participer à une interview live de Valentin Decker que vous pourrez retrouver bientôt sur sa chaine Youtube.
Pour continuer sur cette lancée, je vais donc encore tirer quelques leçons de l’émission “Qui veut être mon associé ?” (QVEMA)
Lors de l’épisode 2, Anthony Bourbon a dit : “Quand un business ne marche pas sur Excel, il ne marche pas dans la réalité”. Qu’est-ce que cela veut dire ? Qu’y-a-t-il à apprendre de cela ?
Delphine André n’a pas investi sur le concept Meet In Class sous prétexte qu’il n’est pas “scalable”. C’est quoi le problème ?
Ces deux exemples montrent qu’une bonne idée peut ne pas suffire pour réussir. Je les analyse en détail pour comprendre quelques règles essentielles d’un bon business, qu’on peut facilement appréhender sur un tableur.
J’ai lu pour vous
Dans cette rubrique, je vous partage quelques articles ou vidéos que j’ai lus ou vus récemment et qui m’ont paru intéressants. J’espère qu’il vous plairont aussi. N’hésitez pas à partager avec moi vos meilleures lectures.
Les quatre types d’innovation (et les problèmes qu’ils résolvent), Greg Satell, Harvard Business Review (5/6/2018) : cet article très didactique sur le processus d’innovation démarre en expliquant qu’”il y a autant de façons d’innover que de types de problèmes à résoudre. La « vraie » méthode pour innover n’existe pas.” Il décrit alors les différentes stratégies possibles pour innover.
How The “Uber Economy” Is Killing Innovation, Prosperity And Entrepreneurship, Greg Satell, Digital Tonto (9/1/2022) : cet article à contre-courant du discours habituel, fustige la Silicon Valley qui aurait détruit l’économie de l’innovation. En ne faisant que disrupter les marchés au lieu d’en créer de nouveaux, l’innovation digitale concentre la richesse chez quelques acteurs. L’auteur suggère de revenir à des innovations plus fondamentales en investissant sur la recherche et de raviver la libre concurrence.
Un second cerveau sur mon ordinateur !, une vidéo d’Eliott Meunier (2021). Eliott est un youtubeur de 17 ans bluffant d’intelligence et de connaissance, expert du sujet du “second cerveau”, à savoir la gestion des notes personnelles pour se constituer un corpus de connaissances. Il a créé une formation sur la sujet qui lui a généré 170 k€ de chiffre d’affaires en 2021.
Vous n’êtes pas encore abonné ? C’est tout simple, il suffit de cliquer sur le bouton ci-dessous et de laisser votre adresse mail ! Et c’est gratuit ! Merci d’avance.
Les entrepreneures et les entrepreneurs que je rencontre sont rarement (euphémisme) des fans d’Excel. Ce sont des passionnés qui croient en leur idée et se donnent pour mission de la faire triompher.
Quand on en vient à l’étape du prévisionnel financier, ils rechignent à mettre le pied à l’étrier. Cette étape est pourtant essentielle pour valider une idée de business et en comprendre finement le fonctionnement.
Un business qui marche sur Excel
Le prévisionnel financier réalisé avec Excel ou avec un logiciel comptable plus sophistiqué, simule le fonctionnement de l’entreprise.
Ces outils de calcul permettent de compiler les hypothèses de son business pour vérifier sa rentabilité et sa pérennité.
Les charges fixes et les investissements nécessaires sont intégrés dans le tableur tout comme les frais de personnel et les ventes envisagées mois après mois. La connaissance des coûts de fabrication du produit ou du service permet ensuite de prévoir les charges variables à partir des prévisions de vente.
Une fois ces hypothèses posées, le logiciel calcule le bénéfice ou les pertes, et permet donc de mesurer la viabilité du business. Il donne aussi une vision de la trésorerie à tout instant, ce qui permet d’estimer le besoin de financement.
Un business qui marche sur Excel est donc un business qui moyennant des hypothèses raisonnables dégage dans un temps pas trop long des bénéfices, en ayant une trésorerie toujours suffisante.
Il est bien sûr possible lorsqu’on a construit un prévisionnel complet en prenant des hypothèses modestes de voir certains indicateurs de la réalité meilleurs que ceux résultant du calcul prévisionnel. Plus de CA que prévu, un meilleur résultat qu’attendu, des coûts d’investissement moindres qu’estimés.
Mais généralement c’est plutôt le contraire qui se produit. Je n’ai pas de chiffres précis, mais d’après mon expérience, plus de 95% des business en création performent moins bien que dans leur business-plan.
Cette réalité tient à plusieurs facteurs parmi lesquels l’inexpérience du fondateur, son optimisme dans sa capacité à convaincre le marché, sa minimisation des charges fixes et des coûts de production, auxquels se rajoutent bien sûr les aléas de parcours.
La première règle du business-plan pourrait se résumer ainsi : un vrai business marche toujours moins bien que son modèle prévisionnel sur Excel.
Un business qui ne marche pas sur Excel
Un prévisionnel financier est un travail itératif. On injecte les hypothèses dans le logiciel et on constate le résultat. Dans les premières itérations, le résultat dégagé est généralement astronomique ! C’est fou comme les entrepreneurs ont tendance au début à surestimer les ventes et sous-estimer les coûts !!
Comme je dis souvent aux entrepreneurs que j’accompagne : vous êtes sans doute intelligents mais vous ne ferez quand même pas dix fois mieux que les acteurs de votre secteur !
Après quelques itérations où l’entrepreneur prend conscience du coût des choses, de la difficulté à vendre, des charges cachées, du coût de la démarche commerciale, de la réalité des salaires sur le marché du travail, le résultat s’affine, les marges deviennent raisonnables et le business commence à être réaliste.
Il est cependant des cas, où itération après itération, on ne converge jamais vers un business qui marche. Même en rognant sur les achats, même en ne rémunérant pas les fondateurs et en embauchant des stagiaires, même en extrapolant les ventes au maximum de l’envisageable dans un monde idéal (du style 10 clients gagnés pour 15 RV par commercial chaque jour de l’année), le business ne veut pas produire un résultat positif.
C’est ce qu’on appelle “un business qui ne marche pas sur Excel”. Même les contorsions les plus osées ne parviennent pas à le faire cracher du résultat.
La deuxième règle du business-plan est aussi simple que la première: un business qui ne marche pas sur Excel, n’a aucune chance de marcher en vrai. Il est donc conseillé de l’abandonner.
Les business qui ne marchent pas sur Excel comportent pratiquement tous les mêmes défauts, qu’il est donc important de bien comprendre pour éviter des échecs. Ces défauts peuvent aussi se retrouver dans des business qui marchent et les rendre beaucoup moins performants. En voici quelques-uns.
Marges trop faibles
Les investisseurs de “Qui veut être mon associé ?” posent quasi systématiquement la question des marges. “A combien revient le produit, à quel prix vous vendez au client final, au distributeur, quelle est la marge ?”
Pourquoi cette obsession ?
Les gens peu au fait du fonctionnement d’une entreprise sont choqués qu’un commerçant vende sa marchandise deux fois le prix qu’il l’a achetée. Ils qualifient facilement celui-ci de voleur. Ce sont d’ailleurs les mêmes qui confondent le chiffre d’affaires et le profit !
Le résultat mesure la rentabilité globale de l’entreprise. La marge est l’indicateur de détail qui permet de suivre la rentabilité de chaque produit.
La box Na&Ja qui permet d’offrir un cadeau récurrent à sa grand-mère a remporté un succès d’estime lors de son passage dans QVEMA. Le concept est sympathique et en période post-covid, le sujet est d’actualité.
Le business des box apparu il y a quelques années comportent deux grandes familles : les box composées de mono-produits à usage courant et récurrent (chaussettes, chemises, biscuits, confitures, shampoing, etc…) plutôt commandées pour soi-même et qui s’apparentent au fond à du e-commerce classique, et les box surprises constituées d’un assemblage de produits sympathiques rassemblés autour d’un thème, destinées généralement à servir de cadeaux.
Il est extrêmement difficile voire impossible de réussir dans la deuxième catégorie. Le raisonnement est implacable. Pour se vendre le plus largement, une box doit être dans les 30 € TTC, auquel il faut déjà ajouter les frais de port. Pour être attractive et que l’expérience client ne soit pas déceptive, la boite doit être belle et qualitative, ce qui nécessite un suremballage pour le transport. La box doit contenir plusieurs produits (3 ou 4 au moins) et un peu de documentation.
Une fois déduit le coût du carton, de la jolie boite, de la main d’œuvre pour l’assemblage et la logistique, le coût de la publicité Google ou Instagram et des flyers et autres documentations, il va rester entre 15 et 18 € pour les produits. Sur cette somme, il faut dégager une marge pour payer les charges fixes et rémunérer les actionnaires. Les produits qui sont pourtant ce que les gens achètent ne peuvent donc coûter qu’environ 10 €, soit entre 2 et 3 € le produit !
Ce simple calcul permet de comprendre très vite qu’il va être difficile de faire un cadeau exceptionnel et de tenir la performance dans la durée ! Lors du passage de Na&Ja, Anthony Bourbon a d’ailleurs souligné ce point en expliquant un business model adopté par les box qui marchent : le partenariat avec des marques qui proposent leurs produits pour les faire découvrir. La box devient alors une plateforme marketing pour les marques qui lancent de nouveaux produits.
Le piège de ce type de projet, c’est que sans prendre en compte la marge, sans comptabiliser son temps, il est possible de sortir les premières box, et si on se débrouille bien avec sa communauté, il est même possible d’en vendre, donnant ainsi l’illusion que ça va marcher.
Une fois lancé, l’entrepreneur concentre son énergie sur son produit, sur sa communication et ne passe pas de temps sur Excel ou sur son application comptable pour se rendre compte que ça ne marche pas.
En travaillant en amont sur Excel, il peut mieux se rendre compte de ce qui ne va pas et éviter ainsi de s’épuiser après le lancement. Il peut alors chercher un autre business model qui marche sur Excel. Dans le cas des box, ce pourra être par exemple d’adopter le modèle de plateforme marketing suggéré plus haut, de vendre en BtoB pour augmenter les prix et les volumes, de monter en gamme pour cibler une clientèle prête à payer plus cher.
Troisième règle du business-plan : sans marge aucun business n’est possible. Accroître sa marge doit être une obsession de l’entrepreneur.
Investissements sous-estimés
L’investissement consenti au départ pour développer le produit doit être bien estimé. Il doit ensuite être intégré au prix de revient du produit et celui-ci doit être vendu en quantité suffisante pour rembourser l’investissement.
L’erreur classique des entrepreneurs qui se lancent est de sous-estimer le coût de développement. Ceci est particulièrement vrai dans les domaines très technologiques (voir l’exemple de Magic Leap qui a dépensé plusieurs milliards de dollars et n’a toujours pas sorti le produit promis) ou plus généralement dans le domaine du logiciel.
Aeklys, la bague connectée qui a fait forte impression lors de l’épisode 4 de QVEMA est le type même de projet où l’estimation précise de l’investissement est très difficile. Il s’ensuit alors la nécessité de faire une série de tours de levée de fonds en ayant suffisamment progressé à chaque fois pour garder la confiance des investisseurs.
L’incapacité à prévoir exactement le coût du développement (et souvent aussi sa durée) empêche de calculer le point mort (le moment où l’on commence à gagner de l’argent) et fait donc réfléchir les investisseurs.
Quatrième règle du business-plan : un business sur Excel peut marcher quand l’investissement est sous-estimé, mais se trouver à court de capital face à la réalité des coûts. Cette erreur a tué plus d’une startup !
Les cycles trop longs
Il ne suffit pas de faire des devis pour obtenir des commandes. Il ne suffit pas de livrer pour être payé.
Les outils de business-plan demandent des informations qui surprennent parfois les entrepreneurs : les délais entre un devis et une commande et les délais de paiement.
Si le cycle de vente est de douze à dix-huit mois (ce qui n’est pas rare lorsqu’on s’adresse aux grands comptes ou aux administrations) et qu’on en a prévu six, la trésorerie va très vite manquer. Il en va de même pour une erreur sur les délais de paiement.
Ces erreurs de durée de cycle sont très fréquentes chez les entrepreneurs qui sont impatients et qui pensent que du fait de leur produit génial, ils arriveront à convaincre plus vite.
Cette question de la durée des cycles de décision et de paiement est une des raisons qui poussent les investisseurs à privilégier les ventes de logiciel en mode SAAS (location) par rapport au modèle traditionnel de vente de licence.
Cinquième règle du business-plan : un cycle mal estimé laisse croire à un business viable. La réalité avec un cycle plus long va souvent tuer des boites avec un bon produit, des clients et un bon “pipe” commercial. Ce type d’entreprise fait le bonheur des repreneurs au tribunal de commerce.
Scalable ou non scalable ?
Meet in Class est une startup qui propose du soutien scolaire à des groupes d’élèves. Cette approche novatrice permet de donner une chance à des familles moins aisées d’accéder à ce service. La startup a donc aussi une vocation sociale.
Quand Delphine André pourtant sensible à la mission de la startup refuse d’y investir en invoquant la “non-scalabilité” de celle-ci, que veut-elle dire ?
“Scalable” est un mot anglais qui signifie “pouvant passer à l’échelle”, ou dit autrement pouvant avoir une croissance exponentielle.
En effet, il n’y a que deux catégories de business : les business linéaires (“non scalables”) et les business exponentiels (“scalables”).
Le salon de coiffure est l’archétype du business linéaire. Une coupe de cheveu mobilise un coiffeur et un fauteuil pendant un temps donné et nécessite une certaine quantité de ressources (eau, shampoing, colorants, etc…). Ces éléments permettent de calculer les charges variables liées à un client. Ensuite le business est simple : à chaque nouveau client, on rajoute une même quantité de charges variables. Les charges variables sont strictement proportionnelles au nombre de clients. Aucun moyen de faire des économies d’échelle importantes. Meet in Class est clairement dans cette situation, comme tous les métiers de service qui vendent du temps-homme.
Il n’y a rien de mal à développer un business “non scalable”. Il peut être très lucratif (si la marge est bonne) et se développer correctement. Pourquoi donc semble-t-il ne pas intéresser les investisseurs ?
Un business “non scalable” a besoin d’investissements constants pour croître. Si un coiffeur peut servir 100 clients par mois, il faudra un deuxième coiffeur pour en servir 100 de plus et ainsi de suite à l’infini. Le bénéfice généré par 100 nouveaux clients est le même qu’on ait déjà 100 clients ou 100 000 clients. La croissance ne peut pas s’emballer et l’espoir d’obtenir un gain multiplicateur important pour les investisseurs est faible.
A l’inverse dans les business “scalables”, les coûts variables liés aux nouveaux clients diminuent au fur et à mesure de la croissance et peuvent devenir quasi nuls. Le numérique a mis en lumière les business “scalables” et a permis la croissance exponentielle d’un grand nombre de startups.
Un logiciel coûte cher à développer. Les premiers clients qui l’achètent ne payent qu’une infime fraction du coût réel. Par contre, chaque nouveau client diminue le coût de revient du développement par client, jusqu’au jour où le nombre de clients permet de rembourser le coût de l’investissement. Le client suivant procure alors une marge de quasi 100%, puisque les autres charges (hébergement, marketing, commercial) sont très faibles au regard du coût de développement. Une telle entreprise peut donc croitre très vite, puisque tout nouveau client rapporte beaucoup d’argent qui peut être réinvesti pour accélérer encore, ou rémunérer les investisseurs.
Au delà du logiciel, les business “scalables” sont tous les business qui peuvent être automatisés et où les coûts de fabrication et d’approvisionnement diminuent fortement avec le volume. C’est toute la logique des entrepreneurs à l’origine de Bob le mini lave-vaisselle français qui a réussi la plus grosse levée de fonds de QVEMA. La robotisation et la production en masse font constamment baisser le coût de revient sans que le prix de vente n’ait à suivre la même tendance. Les marges augmentent avec le volume des ventes et la rentabilité croît exponentiellement.
Sixième règle du business-plan : chercher à introduire le maximum de “scalabilité” dans son business est une excellente façon de séduire les investisseurs.
Faire marcher son business sur Excel
Ces 6 règles à respecter en faisant son prévisionnel financier donnent un cadre et des principes pour construire un business solide. S’attarder dessus afin d’optimiser le business-model et ses paramètres feront gagner beaucoup de temps et d’énergie à l’entrepreneur. Se lancer tête baissée, sans avoir compris le fonctionnement financier de son business est dangereux et parfois suicidaire.
Pour celles et ceux qu’Excel rebute, faites-vous aider mais ne passez pas à côté de cette étape.
Parler de son produit, dérouler son storytelling embarque les émotions, les siennes et celles de l’auditoire. Il est donc facile de se convaincre à tort puis de convaincre de la pertinence et de la beauté d’un business sans que ce ne soit le cas.
Les chiffres ont eux l’énorme avantage de s’affranchir des émotions. Il décrivent froidement une réalité quasi implacable. Ils peuvent donc ramener l’entrepreneur à la réalité et lui éviter de trop rêver, mais ils peuvent aussi convaincre les moins confiants que leur business va marcher.
Faire marcher son business sur Excel avant de faire “Un pas dans l’inconnu” peut éviter quelques erreurs évidentes. C’est bien sûr le terrain qui validera les hypothèses et qui permettra de corriger le business-plan et c’est le terrain qui a raison et non l’Excel.
Pour aller plus loin
Le site Modelesdebusinessplan.com proposent des modèles pour différents types de business
La minute d’informations
Je me permets de partager ici des informations ou activités sans liens obligatoires avec le thème de l’article, mais dans lesquelles je suis impliqué.
Pour cette première Matinée de l’Innovation de l’année 2022, Laval Mayenne Technopole propose de commencer par le nerf de la guerre : les questions de budget et de financement de l’innovation !
Crédit d’Impôt Recherche (CIR), Crédit d’Impôt Innovation (CII), …, êtes-vous vraiment sûr·e de quoi l’on parle ?
A travers la présentation de ces dispositifs, testez vos connaissances et découvrez comment le CIR peut aider votre entreprise à structurer sa démarche R&D, ainsi que les critères d’éligibilité et les bonnes pratiques pour financer les projets d’innovation de votre entreprise.
Programme
CIR, CII, JEI, …, définitions, par Floortje de Vink, chargée de mission LMT, référente CIR en Mayenne
Le CIR et ses nouveautés 2022, par Pierre-Yves Manach, directeur de la DRARI
Le CII et les aides régionales à l’innovation, par Gérald Thouand, responsable de la mission CIR Région Pays de la Loire
Laval Mayenne Technopole, porte d’entrée du CIR en Mayenne, par Floortje de Vink, chargée de mission LMT, référente CIR en Mayenne
Et comme toujours, échanges et convivialité seront au rendez-vous !
Prêt·e à structurer votre démarche d’innovation ?