A quand remonte votre désamour des maths ? A la division, aux fractions, au théorème de Pythagore, à la théorie des ensembles, à la règle de trois ? A un moment vous avez décroché et depuis, la pensée de devoir passer quelques heures en compagnie des chiffres dit “arabes” vous tord le ventre et vous fait perdre votre belle assurance.
Lors de l’accompagnement d’une entrepreneure ou d’un entrepreneur, vient toujours le moment où il faut parler du fameux BP, le “business-plan”, ou bien du tableau de trésorerie, ou bien encore du bilan comptable.
Et là, je ne saurais quantifier exactement, mais dans 20% des cas au moins, je constate une certaine appréhension, une forme de rejet, une peur qui ressemble à celle de l’enfant vis-à-vis du fantôme dans sa chambre.
Je me souviens d’un entrepreneur, pourtant titulaire d’un doctorat et qui depuis a formidablement réussi sa startup, qui se liquéfiait et perdait l’intégralité de ses moyens chaque fois qu’il fallait s’attaquer au business-plan.
Pourquoi ce sujet, qui n’est pourtant pas le plus complexe de l’aventure entrepreneuriale est-il si redouté ? Comment changer cette situation et surmonter son appréhension ? Quelle approche avoir pour réussir cet exercice ?
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Lire un bilan, construire un business-plan, élaborer un tableau de trésorerie, trois compétences clé à maîtriser pour tout entrepreneur, et pour bon nombre de managers salariés.
Ma prétention dans cet article n’est pas d’enseigner ce savoir, mais de présenter les tenants et aboutissants de ces démarches, de donner une perspective concrète à ces exercices qui peuvent sembler rébarbatifs, de donner envie à toutes celles et tous ceux qui sont en délicatesse avec le sujet.
En finir avec la gestion de la ménagère ou du bon père de famille
Je vois trop d’entrepreneures et d’entrepreneurs débutants qui appréhendent les comptes de leur entreprise comme les finances de la famille.
Réduire la gestion financière d’une entreprise, à la balance des entrées et sorties, revient à croire que pour traverser la Manche sans savoir nager, il suffit de mettre des brassières de piscine. C’est une erreur qui peut coûter cher.
Voici quelques différences fondamentales à prendre en compte:
les ordres de grandeur : à la maison, les dépenses s’évaluent en dizaines, centaines et plus occasionnellement en milliers d’euros. Dans l’entreprise, très vite, si celle-ci se développe correctement, les dépenses se traitent en centaines, milliers et dizaines de milliers d’euros. Au bout de quelques années, ce sera en milliers, dizaines de milliers et centaines de milliers voire millions d’euros.
savoir évaluer ce qui est cher ou bon marché : en faisant régulièrement les courses, nous sommes tous capables de dire si les tomates ou le steak sont chers ou bon marché. En entreprise, il va falloir rapidement être capable de se rendre compte qu’un site internet ou la prestation d’un avocat sont chers ou constituent une bonne affaire. Les ordres de grandeur étant différents, et les achats d’une autre nature, il faut s’habituer vite à changer d’échelle et acquérir de nouveaux repères pour évaluer les dépenses.
distinguer les investissements des dépenses courantes : dans la gestion familiale, il n’y a que des dépenses courantes. Les investissements comme l’achat d’un appartement sont instantanément requalifiés en dépenses courantes via les traites de remboursement de l’emprunt. En entreprise, les investissements constituent l’avenir de l’entreprise. Les négliger obère le futur et les traiter comme une charge courante plombe la trésorerie.
comprendre la différence entre charges fixes et charges variables : à la maison, les revenus sont constants et toutes les charges sont fixes. Dans une entreprise qui se développe, les charges variables augmentent généralement. C’est mathématique ! Accroitre ses dépenses n’est donc pas forcément un problème !
le besoin en fond de roulement : en gestion familiale, il est prudent de se constituer un matelas d’épargne pour faire face à un imprévu. En entreprise, la trésorerie peut être à sec même quand tout va bien, si le délai de paiement client est supérieur au délai de règlement des fournisseurs par exemple. De même une activité fortement saisonnière peut créer de grosses difficultés.
La gestion d’entreprise est fondamentalement différente de la gestion familiale. Gérer son entreprise comme une ménagère ou un bon père de famille n’est une bonne idée qu’en apparence. Cela conduit généralement à une impasse ou empêche toute croissance.
Le bilan et le business-plan racontent une histoire
Au premier abord, un bilan, un compte de résultat ou le prévisionnel financier d’un business-plan ne sont que des tableaux de chiffres.
Il y a 20 ans, j’assistais à une formation d’analyse financière. Il faut dire qu’après 15 ans de recherche en physique, j’avais bien besoin d’un petit lifting ! Je garde un souvenir marquant du formateur qui nous avait décrit par le menu les péripéties de la vie d’une entreprise à la seule lecture de son bilan. Il lisait dans les chiffres, comme une voyante dans une boule de cristal.
Le compte de résultat raconte le parcours d’une entreprise, sa performance au cours de l’année écoulée et de l’année précédente, puisqu’il est de coutume de toujours comparer deux années. On peut y lire si elle a gagné ou perdu de l’argent, investi, embauché, si sa production est rentable, s’il y a eu des incidents avec les paiements clients, si la trésorerie est fragile, si les stocks sont importants ou non, etc… Le compte de résultat permet de connaître la rentabilité de l’entreprise.
le bilan est plutôt une photo du patrimoine de l’entreprise. Il présente l’état de ses actifs. Il y en a deux types : l’actif dit “circulant” qui est utilisé dans l’exploitation courante de l’activité (trésorerie, stocks, créances) et l’actif immobilisé qui représente la richesse accumulée (immeubles, investissements matériels, brevets, R&D, etc…) et constitue un avantage pour l’entreprise par rapport à un concurrent qui se lance. Le passif qui est toujours égal à l’actif est le négatif de la photo du patrimoine, l’envers du décor. Il explique comment a été constitué l’actif. Il comprend les capitaux propres apportés par les actionnaires (capital social) ou acquis par les résultats des exercices antérieurs, et les dettes. Le bilan sert à évaluer la valeur de l’entreprise.
le business-plan (ou plus exactement prévisionnel financier) écrit le futur de l’entreprise. Il fait une promesse pluriannuelle (évolution du chiffre d’affaires et de la rentabilité), en décrivant les actions qui seront prises (investissements) et en expliquant comment elles seront financées (emprunts, augmentation de capital, ré-investissement des résultats). Le business-plan traduit la vision (#UPI 10) et l’ambition (#UPI 20) de l’entreprise.
En parlant du passé, du présent et du futur, le compte de résultat, le bilan et le business-plan racontent l’histoire de l’entreprise. Cette histoire est encodée sous forme de chiffres mais n’en reste pas moins une histoire.
Le business-plan est un chemin plus qu’une destination
Vous avez certainement lu qu’aucune jeune entreprise ne tient son business-plan. Il est courant de dire que dans un business-plan, il faut faire rêver les investisseurs et donc “gonfler” les chiffres, mais comme personne n’est dupe, les investisseurs revoient aussi les chiffres à la baisse et n’acceptent que très rarement la valorisation proposée par l’entrepreneur.
Nul ne peut prédire l’avenir. Extrapoler ce que sera votre entreprise dans cinq ans, dire qu’elle fera des millions de chiffres d’affaires alors qu’elle n’en fait aujourd’hui que quelques dizaines de milliers, relève plus de la voyance que de la science. Mais alors pourquoi faire un business-plan et à quoi cela sert-il ?
Au final, il importe peu de savoir si vous ferez 5,3 M€ ou 6,2 M€ de chiffres d’affaires dans 5 ans. Ce qui compte, c’est ce que vous voulez faire de votre entreprise et comment vous comptez vous y prendre.
Supposons que vous ouvriez une boulangerie. Le business-plan est relativement simple à faire. En fonction du quartier et de la surface de votre boutique, les métriques de ce métier permettent de faire assez facilement une prévision de revenus. Après une période de lancement, le chiffre d’affaires va atteindre un palier et se stabiliser. Un investisseur ou un banquier n’aura qu’à vérifier la cohérence de vos chiffres avec ceux d’affaires similaires. Votre business-plan est clair, vous voulez devenir un boulanger de quartier qui gagne sa vie.
Cependant vous pouvez aussi écrire une autre histoire. Vous achetez un food-truck pour commencer. Au bout d’un an, vous en achetez un deuxième, puis la troisième année deux nouveaux. La quatrième année, vous lancez une franchise. A la fin de la cinquième année, vous êtes à la tête d’une petite franchise avec 15 food-trucks dont 4 en propre, un atelier centralisé qui fabrique pour tous les points de vente et vous faites 1 M€ de chiffre d’affaires. Votre business-plan indique clairement que vous êtes une business-woman ou un business-man qui veut développer une entreprise ambitieuse.
Deux business-plans de boulangerie, deux histoires, deux chemins. L’intérêt du business-plan n’est pas de savoir que dans un cas vous ferez 300 k€ de chiffre d’affaires et dans l’autre 1 M€, mais l’intérêt est de comprendre comment vous parviendrez à faire cela: quels investissements vous souhaitez faire, quelle marge vous pensez pouvoir dégager, quel modèle économique vous appliquez, quand vous aurez besoin des investisseurs ?
Comme dans beaucoup de domaines, le chemin est plus important que la destination et le business-plan s’analyse en cherchant à comprendre comment vous pensez construire votre entreprise plus que combien vous ferez de résultat dans cinq ans. Il est relativement facile de savoir si votre approche de développement est crédible. Il est impossible de dire si votre objectif de chiffre d’affaires est réalisable.
Construire un business-plan, c’est expliquer chiffres à l’appui, comment vous entendez construire votre entreprise. Si vous le faites méticuleusement et sans omettre de points essentiels, vous obtiendrez un chiffre d’affaires et un résultat prévisionnel convaincants.
Se préparer avant de se lancer
Pour réussir un pâté en croute ou des raviolis chinois, il est important de préparer et de travailler les ingrédients de la meilleure manière. Pour construire un prévisionnel financier, il en est de même. Vous n’arriverez à rien, si vous vous asseyez devant votre tableur sans avoir réfléchi en amont. De quoi avez-vous besoin ?
au moins une offre produit ou service et une cible client doivent être définies. C’est évident, mais cela peut parfois prendre beaucoup de temps !
le modèle d’affaires : allez-vous vendre en direct ou via des grossistes, louer, proposer un modèle d’abonnement, avoir un modèle fremium, ajouter des services additionnels tels que la garantie, ou la maintenance ? Une fois ce choix fait, il faut fixer les prix.
le coût de revient précis lié à l’offre : décomposez votre offre pour connaître le coût de chaque ingrédient : matière première, composants, sous-traitance, coût de main-d’œuvre. La recherche de ces informations doit aller jusqu’à des demandes de devis pour coller au plus près de la réalité.
le coût de la main-d’œuvre : les primo-entrepreneurs qui n’ont pas eu l’occasion d’embaucher du personnel ont très rarement une idée des niveaux de salaires en vigueur pour un métier donné. Heureusement, internet regorge de données là dessus.
le coût des services liés au fonctionnement : dès qu’elle existe une entreprise génère des coûts de fonctionnement qu’il faut connaître : loyer, téléphone, internet, expert-comptable, assurance, etc…
les données liées au marché : la taille de la cible (si vous proposez de la formation pour les dentistes par exemple, il faudra savoir combien il y a de cabinets dans la zone géographique visée), les taux de conversion habituels dans le secteur, le panier moyen chez vos concurrents, les prix des offres concurrentes, le chiffre d’affaires des concurrents, la longueur du cycle de vente et les délais de paiements dans votre secteur, …
Rassembler ces données peut prendre un certain temps et demander beaucoup de travail. Cela dépend bien sûr du secteur adressé et du degré d’innovation de votre offre. Si vous adressez le BtoB dans des secteurs tels que le médical, les télécoms ou l’énergie, et si vous en avez les moyens, il peut être utile d’acheter des études sectorielles proposées par les grandes agences telles que Xerfi. Il y a aussi beaucoup de données gratuites ou payantes proposées par l’Insee ou Eurostat.
Il est conseillé de rassembler ces données dans des tableurs, en n’omettant pas de bien enregistrer l’intitulé exact de la donnée et sa source. Les investisseurs pourraient vous questionner là-dessus !
La qualité d’un prévisionnel s’appuie à 80% sur la qualité des données rassemblées en amont. Sans ce travail méticuleux, votre prévisionnel aura à peu près autant de valeur qu’une estimation au doigt mouillé.
Comme une maison, un business-plan se construit par le bas
Une fois les données rassemblées, vous pouvez démarrer la construction du prévisionnel.
Préambule rapide sur la question de la période à considérer: 3 ou 5 ans ? Cela dépend de votre activité. Si elle démarre tout de suite et monte vite en régime, une période de 3 ans peut être suffisante. S’il vous faut déjà 2 ans de développement avant de sortir un produit, alors il vaut mieux un prévisionnel sur 5 ans.
Comme pour une maison, la construction du prévisionnel se fait par étape, à l’aide des briques élémentaires (les données) et en commençant par le bas, c’est-à-dire le nombre de produits ou services vendus par jour, par semaine, par mois, depuis le premier mois jusqu’au mois 36 ou 60.
La façon la plus réaliste de faire ces projections de vente consiste à visualiser la démarche commerciale, en se posant des questions et en y répondant sincèrement.
Combien de rendez-vous pouvez-vous raisonnablement faire par jour en comptant le temps de déplacement ? Combien de jours consacrez-vous au commercial compte-tenu des autres tâches ? Combien de coups de téléphone de prospection pouvez-vous faire par jour ? Quel est sans vous mentir, le taux de conversion que vous pouvez atteindre ? Combien de nouveaux followers Instagram pensez-vous gagner chaque jour ? Combien d’heures pensez-vous pouvoir passer sur les réseaux sociaux à amélioer votre référencement ? etc…
Il y a des milliers de questions possibles en fonction de votre secteur et du modèle économique choisi. Ce qui est sûr, c’est qu’en effectuant ce travail de visualisation à l’échelle de la journée, puis de la semaine, vous aurez une vision plus réaliste des projections qu’en essayant de directement estimer les chiffres pour un mois, un trimestre ou une année.
Une erreur communément faite par les entrepreneurs paresseux, consiste à construire le business plan par le toit, en partant de la taille du marché sur la zone de chalandise et en appliquant un pourcentage. Leur raisonnement est celui-ci : ils estiment par exemple pouvoir prendre 1% du marché la première année, puis 3% la deuxième année pour arriver à 10% en 5 ans !! Si le marché vaut plusieurs milliards, ils peuvent se contenter d’une petite fraction du marché et faire malgré tout des dizaines de millions de CA. L’argument de ces entrepreneurs est alors de faire remarquer qu’ils sont modestes (quelques % du marché) et que leur projet est donc une super opportunité puisqu’il génère malgré tout des millions. Cette approche arbitraire est à proscrire sous peine d’être discrédité.
Après avoir construit minutieusement les projections de vente, les dépenses variables en découlent. Il faut ensuite intégrer les dépenses fixes, puis positionner au bon moment les investissements nécessaires.
Reste à intégrer les dépenses de personnel. Vous n’êtes pas surhumain, et il est donc raisonnable de prévoir des embauches au fur et à mesure que l’activité se développe.
Si vous utilisez un outil de business-plan comme celui proposé par le BIC de Montpellier, vous obtenez à ce stade une évolution de votre trésorerie. Comme vous n’avez pas encore inclus de financement, votre trésorerie passe sans doute par un pic négatif. La valeur de ce pic représente votre besoin de financement sur la période. Il va alors falloir intégrer au bon moment les financements (prêts, aides) que vous pensez pouvoir obtenir pour en déduire votre éventuel besoin auprès d’investisseurs.
Si vous avez bien préparé le travail en collectant toutes les données nécessaires, remplir les tableaux d’un outil de calcul de prévisionnel ne devrait pas prendre plus d’une journée.
La couleur de l’argent
Dans mon livre, “9 attitudes pour entreprendre”1, j’explique que l’argent dans l’entreprise revêt plusieurs natures (pour illustrer, je parle de couleurs différentes).
Au moment de préparer son prévisionnel, il est important de comprendre ces différentes natures pour les utiliser au mieux. Voici quelques règles à appliquer :
l’argent du capital sert à investir dans des actions qui porteront la croissance : le commercial, la R&D et le développement produit
l’argent des prêts sert principalement aux investissements matériels
l’argent des aides permet de financer le développement produit
l’argent des clients sert à payer les fournisseurs et les frais de fonctionnement.
Encore ce matin, un entrepreneur m’expliquait comment il allait investir en R&D la moitié de sa marge. C’est dangereux car cela conduit souvent à un assèchement de la trésorerie.
La bonne compréhension des différents types de ressources et leur usage approprié, permet de mettre en place un prévisionnel équilibré.
Itérer pour converger
Une fois la première version du prévisionnel obtenue, il est temps d’analyser les résultats en se posant les questions suivantes :
mon business est-il rentable ? Si non, pourquoi ? Que faut-il modifier pour le rendre rentable ?
mon résultat est-il réaliste ? Je vois souvent des business-plan qui dégagent des marges nettes de 60 %, avec des résultats nets de plusieurs centaines de milliers d’euros voire plusieurs millions. Qu’il soit bien clair : de telles entreprises n’existent pas ! Vous avez certainement oublié beaucoup de charges !!! La plupart du temps ce sont les charges de personnel qui sont insuffisantes. Pour vous aider, le ratio CA/salarié est du même ordre pour toutes les entreprises dans un secteur donné.
mon besoin en financement est-il compatible avec ce qu’il est possible d’obtenir ?
l’entreprise décrite dans ce prévisionnel est-elle bien conforme à l’idée que je m’en faisais avant de l’avoir fait ? Cette question peut paraître surprenante, mais il n’est pas rare qu’en faisant l’exercice de remplir les tableaux du prévisionnel, le résultat soit différent de l’idée qu’on s’en faisait a priori, en mieux ou en moins bien, en plus grand ou en plus petit, en plus facile ou plus difficile.
Si vous avez répondu non, à l’une au moins de ces questions, il va falloir reprendre vos hypothèses, revoir votre stratégie, ajuster vos prix, travailler sur vos coûts, décaler des embauches, trouver un autre modèle économique, etc…
En introduisant les modifications une par une, vous verrez leur incidence sur le résultat annuel et sur la trésorerie. Par itération successive, vous allez chercher à converger vers un prévisionnel réaliste et attractif. Une fois atteint, vous aurez en main la nouvelle stratégie à mettre en place et une feuille de route à suivre.
Pour éviter un pas dans l’inconnu
Une fois n’est pas coutume !
Le prévisionnel financier, s’il est bien fait, évite de faire “un pas dans l’inconnu”. Il a non seulement aidé à se poser les bonnes questions avant de se lancer, mais constitue aussi un repère une fois la course démarrée.
En comparant la réalité du réalisé avec le prévisionnel, il devient possible de détecter tôt les écarts et appliquer les mesures correctives lorsque c’est possible. Le prévisionnel devient un outil de pilotage de l’entreprise à réactualiser tous les trois mois en phase de démarrage, et tous les six mois si l’entreprise a atteint une certaine stabilité.
Les outils comptables sont faits de chiffres, mais en réalité ils ne demandent que peu d’aptitude mathématique, puisque les calculs sont faits par le tableur.
Ils demandent par contre de bien connaître les rouages de son entreprise et de bien en comprendre le fonctionnement. Ils permettent de tirer à chaque instant un état de la situation et d’anticiper l’avenir. Ce sont donc les compagnons indispensables de toutes celles et de tous ceux qui doivent piloter une entreprise. Il vaut donc mieux les aimer !
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