#131 La couleur du quotidien

Reconnaître et lutter contre le syndrome de la page blanche chez les entrepreneurs

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Tous les 15 jours, revient le temps de trouver un sujet pour un nouvel article.

Certains lecteurs me demandent parfois comment je fais pour trouver les idées à développer.

Le syndrome de la page blanche existe-t-il ?

Quand j’étais enfant, je redoutais l’exercice de la rédaction, car j’avais l’impression de ne pas savoir quoi écrire. Je n’en suis plus là, heureusement.

Par contre, j’observe ce phénomène chez les entrepreneurs. Ils sont toujours débordés et ont mille chose à faire. Mais souvent, ceci cache en réalité un gros syndrome de la page blanche.

Suivant la phase de développement de l’entreprise, la page prend une couleur différente, mais le syndrome existe toujours.

Je vous propose de décrypter ce phénomène qui est très subtil et que certainement les entrepreneurs vont rejeter en première instance.

A la réflexion, vous verrez cependant qu’il y a du vrai et que le prendre en considération permet de mieux planifier ses actions, d’être plus efficace dans le long terme et au final de réussir.

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Il y a clairement plusieurs phases dans la vie de l’entrepreneur. Je distingue ici :

• la phase d’idéation qui va de l’idée à la création de l’entreprise. Durant cette phase, il s’agit de maturer une idée qui est souvent apparue comme une fulgurance, de la valider auprès du marché et d’en établir la faisabilité de façon structurée. L’aboutissement de cette phase qui peut durer de quelques semaines à 18 voire 24 mois, est la conviction de se lancer ou non.

• la phase de lancement permet de concrétiser les idées en actions. Elle consiste à mettre en place l’entreprise, à développer le produit ou le service, à chercher les premiers clients, à trouver les premiers employés.

• la phase de développement est celle de la croissance. C’est le moment de lever des fonds, de faire de la conquête géographique, de recruter en masse.

• la phase de gestion permet d’optimiser le fonctionnement pour pérenniser l’entreprise, en renouvelant régulièrement l’offre, en augmentant les marges pour en tirer le meilleur rendement.

A chaque phase, on peut observer un syndrome de la page blanche. Sa manifestation concrète prend des formes spécifiques et a des conséquences différentes. La page prend une autre couleur, tout en ayant les mêmes effets paralysants.

Le vertige de la page blanche

Ça y est. L’idée du siècle a germé. L’envie d’en faire une entreprise se précise. Chaque jour, elle monopolise les pensées.

Tant que le futur entrepreneur est en poste salarié, l’idée de créer une entreprise et les actions qui en découlent s’apparentent à un hobby.

Tout le temps libre est consacré à réfléchir à l’idée et agir pour la rendre concrète.

C’est le temps heureux de la création. Il n’y a aucune pression financière, aucune pression temporelle. Seulement du plaisir et de la motivation de travailler enfin sur un projet qui tient à cœur.

Puis vient un jour où l’idée devenue suffisamment sérieuse demande de s’y consacrer pleinement. C’est l’heure de la rupture conventionnelle et de l’entrée dans la grande famille des entrepreneurs financés par France Travail.

Bien sûr, il existe nombre d’autres situations qui permettent de se consacrer à temps plein à son projet d’entreprise : les personnes déjà au chômage, les personnes au foyer, les étudiants tout juste diplômés, les entrepreneurs ayant juste vendu leur entreprise, les personnes vivant de revenus passifs.

Peu importe la situation précédente, une fois à temps plein sur son projet, la page blanche est bien là !

Même si le temps est en réalité compté, il paraît artificiellement long. Des mois et des mois à consacrer à son projet semblent un temps presque infini. Plus aucun cadre ne rythme la vie. Tous les matins, la journée se présente vierge. Il faut la remplir le plus intelligemment possible.

Mille tâches sont à faire. Lesquelles sont les plus importantes ? Lesquelles sont prioritaires ? Comment organiser sa journée ? Par où commencer ? Comment répartir son effort entre les différentes tâches ? Répondre à ces questions n’est pas si simple dans cette phase, spécialement pour les primo-entrepreneurs.

Nous avons accompagné des centaines d’entrepreneurs dans cette phase. Bien souvent en les revoyant de semaines en semaines, je me demande à quoi ils utilisent leur temps, car je ne constate pas d’avancement significatif.

Je n’ai pas connaissance de livre spécifiquement écrit pour aider les entrepreneurs dans cette phase à affronter ce syndrome de la page blanche. Pourtant, c’est bien une phase où les solutions à ce problème sont les plus difficiles à mettre en place, tant elles dépendent avant tout de la discipline personnelle.

Il y aurait beaucoup à développer sur ce sujet, mais voici quelques conseils essentiels :

• s’installer en home office (comme pour le télétravail) ou dans un coworking, car faire avancer son projet est bien un vrai travail.

• s’astreindre à des heures fixes comme dans un travail salarié. N’avoir pas de chef n’est pas une excuse pour n’avoir pas de cadre.

• découper sa journée en plage de travail prédéfinies et allouer une tâche bien précise à chaque plage horaire.

• tenir un agenda en notant a priori et a posteriori à quoi le temps est utilisé.

• planifier tous les dimanches soir la semaine à venir en définissant des objectifs à atteindre.

• organiser toutes les tâches à faire en les rangeant dans les quatre catégories suivantes : équipe (avec qui vais-je travailler ? collaborateurs, partenaires, écosystème), client (qui seront mes clients et comment vais-je les atteindre ? marché, persona, marketing, commerce), produit/service (que vais-je vendre ?design, technique, propriété intellectuelle), finance (quel sera mon business model, quelles seront mes besoins financiers et mes ressources ?).

• faire avancer en parallèle les tâches dans les quatre catégories, sans en privilégier une plutôt que l’autre. Trop d’entrepreneurs privilégient le produit à ce stade.

• sortir de son bureau au moins deux heures par jour pour rencontrer des clients cibles, des partenaires potentiels, des concurrents et les acteurs de l’écosystème de la création d’entreprises. Participer à des évènements pour parler de son projet.

• faire au moins trente minutes de veille par jour sur les actualités de son secteur et sur les concurrents.

• tous les samedis matin avant de prendre du temps pour soi durant le week-end, comparer son avancement avec les objectifs du dimanche soir, et noter les trois leçons les plus importantes apprises dans la semaine.

• tous les mois refaire le pitch deck (présentation en 15 pages de son projet) en tenant compte des avancées faites dans le mois et des leçons apprises. Réajuster à cette occasion le planning global du projet.

Dans le cas où dès cette phase, il y a un ou des co-fondateurs, il est essentiel de planifier des temps en équipe (réunions) pour faire le point chaque semaine, ou pour travailler ensemble sur des sujets particuliers. Mais il est encore plus essentiel de se répartir le travail. Je vois trop de co-fondateurs qui n’ont pas une répartition claire des rôles et qui passent trop de temps ensemble à discuter de chaque sujet et à travailler ensemble chaque détail. Cette façon de collaborer est certes agréable et motivante, mais réduit beaucoup l’efficacité du projet, car les heures passées ensemble divisent d’autant le nombre d’heures totales consacrées à la production effective.

Le syndrome de la page noire

Ça y est. La phase préparatoire est terminée. Le projet a été validé. Il est temps de se lancer et de créer l’entreprise.

Le changement essentiel qu’induit la création administrative de l’entreprise est psychologique. Une fois l’entreprise créée, il n’y a plus de retour possible. La bateau a largué les amarres et il faut maintenant voguer. Jusque là, il était chaque jour possible de s’arrêter, ce n’est maintenant plus le cas.

L’autre changement qui surprend souvent les entrepreneurs, c’est que le compteur temps et le compteur argent commencent inexorablement à tourner. L’argent du capital a été mis sur le compte en banque et il va être consommé rapidement. Le temps qui paraissait long jusque-là apparaît tout d’un coup beaucoup plus court. Avant de créer, il apparait normal de vivre sur son indemnité France Travail ou sur son épargne. Une fois l’entreprise créée, il n’y a plus qu’un objectif, rentrer l’argent des premiers clients dans le délai le plus court possible.

Bien sûr les premiers temps après la création ressemblent beaucoup aux mois d’avant en ce qui concerne l’organisation personnelle. Les bonnes habitudes acquises durant la phase ante-création sont donc précieuses. Malheureusement les mauvaises habitudes prises vont être difficiles à changer.

Quand on se lance dans la phase de création, c’est que l’on sait normalement où l’on va. La route a été balisée dans le business-plan, un cadre a été donné, et il faut maintenant dérouler le plan.

La planification a été préparée, les objectifs ont été définis, la cible client a été précisée et le design du produit ou du service a été largement fait.

Il ne devrait donc plus y avoir de syndrome de la feuille blanche puisque tout est balisé et qu’il faut maintenant exécuter.

Ce n’est malheureusement pas rose pour autant. Cette phase révèle souvent ce que j’appelle ici le syndrome de la page noire.

Le plan est écrit mais il est tellement dense, il y a tellement de choses à faire qu’il s’apparente à une page écrite en tout petit avec des lignes très serrées. Dès qu’on prend du recul, la page apparaît toute noire et elle a tendance à décourager voire à effrayer même le lecteur le plus motivé.

Au fond cette page noire produit le même effet que la page blanche. Ne pas savoir quoi faire ou avoir trop de choses à faire d’égale importance produit le même effet, cela conduit à papillonner et à perdre son temps.

La page blanche permet de vivre dans l’illusion heureuse que ce qui vient est plaisant. La page noire liste malheureusement tout ce qu’il y a à faire que ce soit plaisant ou non.

L’entrepreneur ne sait pas tout faire et n’aime pas tout faire. Pourtant, sa “to-do-list” comporte un nombre incalculable d’actions qu’il ne sait pas faire ou qu’il n’aime pas faire.

Cette évidence est bien trop cachée aux entrepreneurs en herbe et bien trop sous-estimée par toutes celles et tous ceux qui se lancent. Elle est pourtant bien réelle.

Quand ils en prennent conscience, la plupart des entrepreneurs font l’autruche. Au lieu d’affronter cette réalité, ils se réfugient dans une attitude qui leur convient.

• Les entrepreneurs techniques, ceux qui ont créé une entreprise pour assouvir leur goût de la technique et enfin créer le produit de leur rêve, se réfugient dans le développement du produit. Douze heures par jour, ils sont devant leur ordinateur ou dans l’atelier en train de fabriquer le produit qui va révolutionner le monde. Ils ont bonne conscience : sans produit, l’entreprise ne peut rien vendre ! Quand le produit est enfin fini, le réveil est douloureux car le produit seul ne fait pas vendre (voir UPI#127).

• Les entrepreneurs non techniques s’empressent de trouver un prestataire pour développer leur produit. Lorsqu’ils sont ainsi débarrassés de la patate chaude, la page est à nouveau blanche, et ils tournent en rond en se disant que sans produit, ils ne peuvent rien faire. Les ennuis commencent alors, car le prestataire est en retard, ne remplit pas les spécifications non écrites du fondateur qui pensait que cela était évident, la caisse se vide à vitesse grand V et le projet est bientôt encalminé.

• Les entrepreneurs créatifs commencent à regretter d’avoir figé leur idée dans un business-plan. Ils se sentent à l’étroit et emprisonnés dans un projet qui ne leur ressemble plus. Pour s’échapper de cette page noire qui les oppresse, les créatifs apportent de nouvelles idées, imaginent de nouvelles options et de nouveaux services. Les idées se mettent à nouveau à foisonner et le projet principal est bientôt renvoyé aux oubliettes. Plus rien n’avance, mais l’entrepreneur est heureux car il a retrouvé sa page blanche à gribouiller.

• Les entrepreneurs gestionnaires sont conscients que le coup de sifflet a été donné et que chaque euro compte, que chaque décision est cruciale, que chaque signature ferme définitivement des portes. Ils sont alors comme tétanisés par l’enjeu, et tout se fige rapidement. Par peur de se tromper, ils passent des semaines à choisir leur comptable ou à comparer les fournisseurs pour trouver le meilleur prix. La page noire s’alourdit encore de milliers de micro-tâches qui ne servent à rien, mais qui finissent par paralyser la machine qui se met à tourner en rond.

La page noire est encore plus difficile à contrôler que la page blanche, et les conseils à donner ne sont pas simples. Le seul qui est vraiment fondamental et qui peut vraiment marcher est le suivant.

Chacun étant comme il est, créer son entreprise pas plus que changer de travail, déménager ou se marier ne permet de changer. Il ne faut donc pas espérer que ce fait si important pour soi et si crucial pour sa vie, induise un changement dans ses goûts et sa personnalité.

Le salut vient systématiquement de la recherche de partenaires complémentaires. Que ce soit l’associé, ou le premier salarié, ou le mentor ou l’investisseur, travailler avec des personnes qui n’ont pas les mêmes biais que soi, qui n’aiment pas les mêmes choses, qui n’ont pas les mêmes peurs, qui ne maitrisent pas les mêmes compétences est la seule issue réaliste au syndrome de la page noire.

Il est toutefois une condition pour que cela marche : accepter de ne pas avoir toujours raison, accepter que l’autre pense autrement et que c’est bien, accepter de ne pas comprendre mais de faire confiance, accepter de ne pas tout maîtriser.

Le temps euphorique de la page verte

Ça y est. Le “product-market fit” est trouvé, les ventes décollent, les opportunités se multiplient.

Il faut maintenant adapter les moyens et l’organisation à cette nouvelle phase. C’est le moment de lever des fonds, d’embaucher des collaborateurs.

Cette phase de croissance est euphorisante, mais très dangereuse.

De la même manière qu’on peut voir sur Instagram des vidéos de jeunes conducteurs démarrant une Ferrari et faire seulement quelques mètres avant de heurter un mur, le jeune entrepreneur confronté au succès de son entreprise peut facilement faire des embardées.

Il n’est pas facile d’embaucher beaucoup de monde et de garder de l’efficacité. Il n’est pas facile d’avoir beaucoup d’argent à investir et de faire les bons choix. Il n’est pas facile de garder le cap quand tout va très vite.

Cette phase de croissance peut conduire le fondateur peu expérimenté à une forme de syndrome de la tornade. Tout va trop vite (j’avais écrit “tout va trop vide”, beau lapsus !), tout devient trop grand et tout en travaillant de plus en plus, il ne maîtrise plus rien. J’appelle cela la page verte, car c’est une période euphorique, tourbillonnante, pleine de vie et d’énergie.

Là encore, cette page verte peut se ramener à une page blanche. Que faire ? Par où commencer ? A qui répondre en premier ? Comment être au four et au moulin ?

Il n’est pas rare que les jeunes entrepreneurs parvenus à cette phase en étant plutôt brillants se mettent alors à commettre des erreurs. Combien de startups déposent le bilan quelques mois seulement après avoir levé des fonds. Quand on lit leur histoire, on découvre que des erreurs grossières ont souvent été commises.

Celles-ci résultent certes de l’inexpérience, mais aussi de l’incapacité à se poser, prendre son temps pour réfléchir. L’entrepreneur s’est laissé emporté par la tornade verte.

A moins d’être un surdoué, ou d’être particulièrement bien conseillé, la meilleure chose à faire est d’engager un CEO expérimenté, comme Larry Page et Serguei Brin ont su le faire en appelant Eric Schmidt à la tête de Google lorsque cette dernière grandissait trop vite. Serguei Brin par exemple s’est alors concentré sur ce qui l’intéresse le plus et qu’il maîtrise le mieux, l’innovation.

Le calme trompeur de la page bleue

Ça y est. L’entreprise est en phase de “routine”, les process sont établis, les équipes sont installées, les clients fidélisés, bref l’entreprise tourne.

Cette phase est la plus commune. Statistiquement, les entreprises en phase de gestion sont les plus nombreuses et c’est heureux pour la bonne santé de l’économie ! Périodiquement certaines entreprises retrouvent pendant quelques années une phase de croissance avant de se stabiliser à nouveau.

La plupart des TPE et des PME que je côtoie sont dans cette phase. La plupart des entreprises ordinaires du quotidien sont dans cette phase.

Loin de moi l’idée de penser que cette phase est de tout repos. Maintenir une entreprise saine, prospère et pérenne est une attention de chaque jour, une vigilance permanente tant l’environnement peut changer rapidement. La réussite de cette mission de tout entrepreneur ou cadre dirigeant passe par une somme incalculable de détails.

C’est justement parce que ces détails sont si nombreux qu’il est souvent difficile d’arbitrer et de choisir de se focaliser sur ceux qui comptent vraiment et de déléguer les autres. Il est souvent plus facile, plus confortable et plus rassurant de continuer année après année de gérer une foultitude de situations.

C’est ce que j’appelle se retrouver devant une page bleue. Bleue comme la mer plus ou moins calme qui s’étend à perte de vue et donne l’impression que rien ne change alors que tout bouge tout le temps.

Concentré sur son quotidien répétitif et rassurant, important mais pourtant souvent dérisoire, essentiel sur l’instant mais tellement insignifiant à long terme, le chef d’entreprise ankylosé devant cette page bleue se retrouve comme devant une page blanche incapable de prendre suffisamment de recul pour penser à sa stratégie, préparer l’avenir, anticiper la prochaine crise, comprendre les mutations profondes qui arrivent et au final exercer son vrai métier de chef d’entreprise.

Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon répondait un jour à quelqu’un qui le félicitait pour ses résultats trimestriels, “'Merci mais ce trimestre a été mis au four il y a trois ans”¹. Le rôle du dirigeant est de vivre dans l’avenir de son entreprise et de penser le futur, et non de constamment s’occuper de l’instant présent.

Plus facile à dire qu’à faire. Le tiraillement du dirigeant entre ces deux horizons est bien réel. En être conscient c’est déjà s’élever légèrement au dessus de la ligne d’horizon.

Le meilleur conseil pour aller plus loin est de déléguer. Plus une entreprise est structurée, plus les process sont établis, plus il est possible et nécessaire de déléguer.

Le pas suivant est d’aller vers la subsidiarité. Chaque décision est prise au bon niveau. C’est là que l’efficacité sera maximale, puisque qu’aucune lourdeur administrative ne sera introduite et une réactivité maximum sera atteinte.

Le chef d’entreprise ne verra arriver jusqu’à lui que les décisions importantes pour lesquelles il aura du temps.

Le temps dégagé par l’abandon des menues tâches et décisions qui ne sont pas de son niveau sera alors consacré à la lecture, à la veille, à la formation aux nouvelles technologies, à l’échange avec ses pairs, à la découverte d’autres univers inspirants.

Le symptôme du chef d’entreprise en phase de gestion en train de se noyer dans sa page bleue, est assurément cette excuse récurrente pour réfuter toute sorte de propositions : “je n’ai pas le temps”.

Celui qui comme Jeff Bezos vit 3 ans à l’avance a forcément le temps de participer à une conférence, de recevoir un startupper, d’aller en formation prospective ou de faire un séminaire inspirant.

Et la page rouge alors ?

Les lectrices et lecteurs attentifs auront noté que je n’ai pas abordé la phase pourtant bien réelle de l’entreprise confrontée à des difficultés importantes qui menacent sa survie.

Cette phase est bien particulière et comporte elle aussi sa page blanche paralysante (que j’appellerai ici la page rouge comme celle du pompier).

Elle demanderait un long développement que j’aborderai dans un prochain article.

Sans action déterminée et volontaire, toutes les pages quelles que soient leur couleur mènent inexorablement à la même conclusion, la fin plus ou moins rapide de l’aventure.

J’espère vous avoir aidé à identifier à chaque instant la couleur de la page qui handicape votre action et y apporter les remèdes nécessaires.

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1. Jeff Bezos says he complains to his staff if he goes a week without a brainstorming session, and is always working 'two or three years into the future, Business Insider, Sean Wolfe, 05/09/2018