#154 Changer de business model

pour changer la donne

Photo de Rick Mason sur Unsplash

Depuis plus de 5 ans, les abonnés de la newsletter “Un pas dans l’inconnu” reçoivent leur nouveau numéro le mardi à 9h.

Les plus fidèles ont dû penser que pour la première fois aujourd’hui j’avais raté ce rendez-vous.

Pas du tout. C’est un choix calculé lié au sujet de cet article.

Ce jour à 11h, je donne un webinaire intitulé “Changer de modèle économique pour changer la donne”.

En le préparant, j’ai pensé que je pouvais en faire une version écrite, puisque c’est un thème que je n’ai pas encore abordé sous cet angle.

Pour ne pas déflorer le sujet pour les participants au webinaire, j’ai donc décalé la sortie de ce numéro 154 à 12h. J’espère que vous ne m’en voudrez pas pour ces trois heures d’attente supplémentaires !

---

---

Qu’est-ce qu’un modèle économique ?

Dans UPI#102, j’ai déjà expliqué la notion de modèle et sa signification appliquée au cas des affaires.

Pour faire simple, le modèle économique est la façon dont une entreprise gagne de l’argent.

En 2008, Alexandre Osterwalder a créé le Business Model Canvas, un outil qui a grandement contribué à populariser la notion de modèle d’affaires et sa compréhension.

La matrice BMC comporte 9 cases qui représentent les 9 ingrédients du modèle d’affaire. Décrire son modèle d’affaires revient à remplir précisément chacune des cases.

Une fois le tableau complété, on se trouve avec un modèle assez précis du fonctionnement de l’entreprise qui permet d’analyser son équation économique et d’en déduire sa rentabilité potentielle.

Passons en revue rapidement les neuf cases :

• la proposition de valeur est l’offre de l’entreprise. Que propose-t-elle à ses clients ? un ou plusieurs services, un ou plusieurs produits ?

• les segments clients sont les différentes typologies de clients adressés par l’entreprise : les particuliers (âge, niveau de vie, zone géographique, etc..), les entreprises (secteur, taille, zone géographique), les administrations, les associations, …. A chaque segment peut correspondre une proposition de valeur différente.

• les canaux de commercialisation sont les différents moyens utilisés pour atteindre le client : démarchage direct, e-commerce, réseau de boutiques (en propre ou en franchise), distributeurs, apporteurs d’affaires, …

• la relation client décrit les moyens mis en œuvre pour maintenir un contact avec le client : conseiller personnalisé, newsletter, carte de fidélité, questionnaire de satisfaction, séminaire clients, communauté, …

• les activités clés sont les activités nécessaires à la réalisation des missions de l’entreprise : R&D, fabrication, marketing, communication, finance, logistique, commerce, SAV, …. Elles sont soit réalisées en interne, soit sous-traitées à un partenaire clé.

• les ressources clés sont les ressources indispensables pour réaliser la mission : moyens de productions, moyens d’essais, brevets et autres titres de propriété intellectuelle, ressources humaines, ressources financières, …

• les partenaires clés sont les partenaires sans qui l’activité ne peut exister : fournisseurs, sous-traitants, écosystème de recherche, prestataires, organismes publics, …

• la structure de coût liste les différents types de coût qui interviennent dans la gestion du business : coûts fixes (loyers, charges, salaires, ..), coûts variables liés aux ventes (matières, fabrication, commissions, …), coûts d’opération (R&D, informatique, communication, support client, …), coûts d’acquisition client (marketing, publicité, frais commerciaux, démonstrations, salons, …), stocks, garantie et SAV, …

• la structure de revenu liste toutes les sources de revenus de l’entreprise : vente de produits, vente de services, revenus issus de projets, revenus récurrents (abonnements, royalties, licences, publicité, …)

La structure de revenu est parfois considérée comme le modèle économique à proprement parler. Cependant cette vision est réductrice, car elle ne permet pas de comprendre tout le fonctionnement de l’entreprise et surtout ne donne pas de clés pour faire évoluer le modèle économique. Ces clés se trouvent en effet dans les autres cases. En changeant un ou plusieurs paramètres, on peut accéder à de nouveaux revenus ou de nouvelles formes de revenus qui peuvent être plus profitables.

Quand changer la donne ?

Lorsqu’une entreprise tourne, pourquoi changer son modèle économique ?

Si l’entreprise n’est pas récente, le modèle en place est le résultat d’une longue optimisation incrémentale. Y toucher peut donc être dangereux, car on sait ce qui marche, mais on ne sait pas forcément si cela marchera encore après avoir changé quelques paramètres.

Il y a cependant des situations propices au changement de modèle économique, ou des situations qui l’imposent car il n’y a plus de choix.

Voici 5 exemples de situations qui imposent de réfléchir au modèle économique comme solution.

• l’entreprise souhaite se développer et pourtant elle stagne.

  Tout entrepreneur ne souhaite pas forcément développer son entreprise. Mais pour ceux qui le souhaitent, la stratégie n’est pas évidente. Le cas le plus répandu est celui de l’entreprise qui se donne des objectifs de croissance en ne changeant pas de stratégie : il s’agit seulement de mettre plus de moyens dans la stratégie actuelle et espérer que cela portera des fruits. On augmente alors le nombre de commerciaux et on gonfle le budget publicité. Lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous et en tous cas pas en adéquation avec les moyens supplémentaires qui ont été mis, la question de changer de modèle économique se pose.

• un facteur externe bouleverse le marché.

  Que ce soit une récession économique, une catastrophe naturelle, l’apparition d’une technologie qui disrupte le marché, la fusion des plus gros concurrents qui crée un quasi monopole, ou autre chose, il faut réagir vite car le chiffre d’affaires diminue rapidement et l’entreprise est sur une pente glissante. Une variante de cette situation est l’évolution plus lente mais inexorable du marché suite à l’apparition d’une nouvelle technologie ou d’une nouvelle règlementation qui remet fondamentalement en cause le fonctionnement historique du marché.

• un facteur interne impacte la capacité de l’entreprise à agir

  Que ce soit le départ d’un salarié clé, la faillite d’un fournisseur clé, un incendie ou une attaque cyber, la perte du plus gros client, la difficulté à recruter, l’entreprise est en danger, et là aussi il faut réagir vite car cette situation particulière à l’entreprise ne touche pas ses concurrents.

• un manque de rentabilité chronique

  Il est des entreprises qui fonctionnent, qui ont une activité soutenue, mais qui sont toujours sur la corde raide financière. La rentabilité n’est pas suffisante pour opérer de façon plus sereine. A la longue cette situation est pesante et le dirigeant finit par jeter l’éponge, contraint ou forcé. Pour améliorer la rentabilité, un changement de modèle économique peut être salutaire.

• une volonté de réduire son empreinte écologique

  Le défi du changement climatique impose de revoir certaines pratiques des entreprises. Réduire son empreinte en diminuant ses émissions carbone, en minimisant sa consommation de matière et d’eau, en améliorant la durabilité de ses produits n’est pas qu’une affaire d’ingéniérie et de technique. Un nouveau modèle économique peut avoir un gros impact.

Ces situations sont les principales mais bien sûr il peut y en avoir d’autres et il peut aussi être pertinent de changer de modèle économique pour d’autres raisons, comme par exemple l’arrivée d’un nouveau dirigeant ou l’anticipation de risques futurs.

A partir d’exemples réels ou fictifs, nous allons maintenant voir comment concrètement changer de modèle économique et sur quelles cases de la matrice BMC agir.

Le storytelling comme pilier du modèle économique

En 2020, Wrexham FC est un modeste club de football gallois opérant en cinquième division anglaise. Plus vieux club gallois de football, il a connu ses heures de gloire au milieu des années 70 en atteignant les quarts de finale de la défunte Coupe d’Europe des vainqueurs de Coupe, mais est depuis retombé dans l’anonymat le plus total.

Le modèle économique d’un club semi-professionnel de ce type est simple. Le club offre un spectacle sportif à des clients (les fans) qui achètent leur billet et quelques produits de merchandising, et offre de la visibilité à des entreprises locales qui affichent leur nom sur les maillots et dans le stade. S’ajoutent à cela quelques revenus annexes comme les ventes de la buvette. Ce modèle qui est universel pour les clubs de ce niveau est difficilement rentable et ne permet surement pas de faire fortune.

Quelle ne fut pas la surprise des fans, lorsque le club qui cherchait un repreneur vit arriver deux acteurs américains tout droit sortis d’Hollywood, Ryan Reynolds et Rob McElhenney. Ryan Reynolds au delà de sa carrière d’acteur s’est aussi distingué dans les affaires avec des succès dans des domaines aussi variés que les boissons alcoolisées, la téléphonie mobile ou plus récemment la Formule 1.

Comme souvent, un changement de dirigeants est une opportunité pour changer de modèle économique. Ici en plus, la faible rentabilité l’impose.

Reynolds et McElhenney vont mettre leur talent d’acteur et leur connaissance du cinéma à profit pour inventer un nouveau modèle économique. Ils vont créer un docu-série diffusé sur les plateformes de streaming pour raconter l’épopée qu’ils espèrent vivre avec le club.

Cette série est bien plus qu’un reportage fade sur un petit club de football anonyme. Ils en font l’histoire d’une cité ouvrière fière d’elle-même et de son passé. Très vite le succès sportif accompagne le succès de la série. Le club est promu trois années de suite (ce qui n’était jamais arrivé en ligue anglaise) et atteint en avril 2025 le Championship, deuxième division anglaise. Qui sait jusqu’où iront ils ?

Sur quoi les deux acteurs businessmen ont-ils joué ?

Tout d’abord, ils ont ajouté une nouvelle proposition de valeur connexe à la proposition initiale de spectacle sportif, à savoir un spectacle cinématographique, soit une nouvelle activité clé, nécessitant de nouvelles ressources clé.

Cela a permis de toucher une nouvelle audience internationale et non plus seulement locale et d’étendre ainsi son marché initial de merchandising. Ce nouveau spectacle a créé une source de revenu BtoB avec la vente des saisons de la série aux différents diffuseurs.

L’investissement de départ fait dans le club et la nouvelle visibilité médiatique ont attiré de nouveaux joueurs plus talentueux, qui ont conduit à de meilleurs résultats sportifs et un changement de statut du club passé professionnel. Ces changements ont permis d’accéder à de nouveaux revenus (droits TV, plus gros sponsors, transferts de joueurs). Un vrai effet boule de neige a été enclenché.

Le plus intéressant dans cette histoire est que ce changement de modèle économique a eu des conséquences économiques non seulement sur le club (de moins de 2 millions de livres en 2020, le chiffre d’affaires a grimpé à 27 millions en 2024) mais sur toute la ville, avec un boom du tourisme et la réouverture de petits commerces.

Cette stratégie fait des émules. Après avoir racheté le FC Versailles 78, Alexandre Mulliez sort cette année sur Canal+ une série en 6 épisodes. Il en parle ainsi sur son compte Linkedin “Cette série doc va vous plonger dans les coulisses du FC Versailles comme jamais auparavant. Vous allez vivre notre quotidien, nos victoires, nos défaites, nos défis. Sans filtre.”

Le storytelling comme modèle économique se rencontre aussi dans d’autres domaines. Dick et Angel Strawbridge, eux aussi issus du milieu de la télévision ont fait fortune en rénovant un château en Mayenne et en diffusant une série TV (voir plus de détails dans UPI#92).

Simplifier son business model

Durant les années 1990, LEGO a tenté d’élargir son univers pour séduire de nouveaux publics : vêtements, parcs d’attractions, jeux vidéo, montres, livres, robots programmables... L’entreprise s’est diversifié tous azimuts, sans réelle cohérence, en espérant créer de nouvelles sources de revenus.

Mais cette stratégie a brouillé l’identité de la marque et alourdi la structure de coût. La rentabilité s’est effondrée, les ventes ont stagné, les stocks ont explosé, les produits se sont multipliés sans se vendre. En 2003, LEGO a annoncé une perte de 1,4 milliard de couronnes danoises. Il fallait réagir, sous peine de voir l’entreprise disparaître.

En 2004, le directeur général est remplacé par Jørgen Vig Knudstorp, un ancien consultant de McKinsey. C’est la première fois qu’un non-membre de la famille fondatrice prend la tête du groupe.

Knudstorp décide de revoir le modèle économique en profondeur. Il recentre l’activité sur les produits cœur de métier, les briques de construction. L’entreprise vend des activités non stratégiques, simplifie sa gamme (réduction de plus de 50 % des références), et met fin à certaines lignes peu rentables. La structure de coût est rationalisée, les processus de production sont recentrés sur l’Europe, et les cycles de conception raccourcis.

Mais surtout, LEGO s’ouvre à de nouveaux partenariats stratégiques : en s’associant avec des franchises comme Star Wars, Harry Potter, Marvel, LEGO transforme sa proposition de valeur, attire de nouveaux segments (adultes et fans de pop culture) et relance sa dynamique commerciale. La création de The LEGO Movie (2014) ajoute une dimension narrative forte, générant à son tour de nouveaux produits et de nouvelles recettes.

Le cas LEGO montre qu’un modèle économique peut fonctionner… jusqu’à ne plus fonctionner. En repensant ses segments, ses partenariats clés, ses ressources et sa gamme, et en simplifiant son offre, l’entreprise est redevenue rentable dès 2006.

Aujourd’hui LEGO est le premier fabricant de jouets au monde et atteint 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires, avec un bénéfice de 1,8 milliard.

Simplifier son modèle économique pour retrouver son ADN tout en bonifiant l’offre via des partenariats clés et une communication clarifiée et plus attirante, permet de réengager sa communauté, de l’élargir en attirant de nouveaux clients et d’augmenter les marges.

Changer de modèle pour accompagner la croissance

BlaBlaCar comme presque toutes les startups a changé plusieurs fois de modèle économique. En langage de startups, on appelle ce changement un pivot.

Au début, et sous le nom Covoiturage.fr, le service était gratuit pour l’utilisateur qui payait en direct son conducteur. La plateforme se rémunérait par la publicité, la vente de service de covoiturage aux entreprises et la vente aux conducteurs de mise en avant de leurs annonces.

Ce modèle insuffisamment rémunérateur a permis de faire croître rapidement la communauté et d’habituer les gens à ce nouveau service.

Une fois la communauté assez importante pour supporter un changement de tarification, et face à la nécessité de présenter un modèle économique pérenne aux investisseurs, BlaBlaCar a introduit une commission sur la transaction entre chauffeur et passager, tout en conditionnant la réservation au paiement en avance sur le site. Ce changement a eu pour effet secondaire important de réduire les no-shows qui portaient atteinte à la réputation du service.

Ce changement de modèle indispensable pour la survie et la croissance de l’entreprise ne fut pas indolore et beaucoup d’utilisateurs ont protesté. La cible de clients a sans doute évolué de ce fait. Mais l’opération a permis à l’entreprise de rentrer dans une phase de croissance importante.

Le modèle économique de BlaBlaCar reposait alors principalement sur les trajets longue distance en covoiturage entre particuliers, ce qui pouvait constituer une menace de fragilité à long terme.

Très tôt les fondateurs ont compris qu’il fallait diversifier les modes de transport et ont donc entrepris une nouvelle évolution progressive du modèle économique. L’entreprise a investi dans les bus longue distance en rachetant Ouibus (filiale de la SNCF). Elle a développé aussi une application de covoiturage courte distance, BlaBlaLines (rebaptisée depuis BlaBlaCar Daily), pour adresser le marché des trajets domicile-travail. En mai 2020, BlaBlaCar s’est associé avec la startup suédoise Voi pour proposer un système de location de trottinettes, pour permettre aux usagers du covoiturage d’étendre leur capacité de déplacement avant le début de la course en voiture et après la fin.

Ces changements touchent plusieurs cases du BMC : nouvelle offre, nouveaux segments clients, nouvelles ressources clés (réseau de bus, chauffeurs professionnels), nouveaux partenaires clés, nouvelle structure de coût (investissement et maintenance d’une flotte de véhicules), nouvelle structure de revenus (billetterie, revenus publicitaires, location de trottinette).

Pendant la crise du Covid qui stoppe net le business de BlaBlaCar puisque plus personne ne peut circuler, sa culture d’entreprise fondée sur des valeurs telles que le partage lui permet de réagir. En quelques jours, l’application BlaBlaHelp est développée et permet aux utilisateurs de s’entraider pour faire les courses pendant le confinement.

Même si cette évolution ne constitue pas un modèle économique de substitution, elle démontre qu’une entreprise agile et habituée à réfléchir à son modèle économique et à le faire évoluer régulièrement est capable en cas de crise grave de se réinventer rapidement. Les quelques mois de confinement ont été de formidables révélateurs de cette capacité de certaines entreprises.

L’histoire des startups à forte croissance est jalonnée de changement de modèle économique. La logique de ces changements est évidente. On se lance sur une niche en privilégiant une acquisition rapide d’une certaine cible grâce à une modèle attractif pour le client, puis on introduit un modèle économique plus solide en élargissant la cible et en enrichissant l’offre.

Toute la difficulté consiste à opérer ces changements au bon moment et à garder une cohérence pour éviter de brouiller son message. BlaBlaCar est un magnifique exemple de cette évolution cohérente puisque l’entreprise est passée avec succès du covoiturage à la mobilité durable accessible à tous.

La changement de modèle, c’est pour tout le monde

Les trois exemples précédents pourraient faire croire que seules les grandes entreprises ou les startups sont capables de changer de modèle. Leurs histoires étant mieux documentées que celles des TPE artisanales, il est bien sûr plus facile de trouver des exemples de transformation de grandes entreprises.

Pour donner malgré tout des exemples pour des petites entreprises, j’ai demandé à ChatGPT de me fournir deux exemples fictifs mais plausibles. Le résultat est plutôt crédible.

• Implantée en Haute-Saône depuis trois générations, la Menuiserie Jeanroy est une entreprise artisanale spécialisée dans la découpe de bois pour les charpentiers et les collectivités locales. Son modèle économique reposait principalement sur la transformation de bois massif (planches, poutres) vendues à des clients professionnels en BtoB. Mais à partir de 2015, le chiffre d’affaires commence à s’éroder : les petites entreprises du bâtiment, clientes historiques, ferment ou se fournissent directement auprès de grandes surfaces de bricolage. Les collectivités rationalisent leurs marchés publics et achètent à des industriels.

  Face à cette érosion lente mais structurelle de la demande, la famille Jeanroy comprend qu’elle doit réinventer son activité. L’idée ne vient pas d’un consultant, mais d’un fils de la famille, formé au design : pourquoi ne pas valoriser le savoir-faire et le bois local pour faire du mobilier sur-mesure ? En 2017, ils lancent une nouvelle gamme de tables, bancs, étagères en circuits courts, avec un site e-commerce simple mais efficace et une présence sur des plateformes comme Etsy.

  Ce changement de modèle implique de nouveaux canaux (vente directe en ligne), une nouvelle proposition de valeur (esthétique, écologique, locale), de nouveaux segments (particuliers urbains en quête d’authenticité), mais s’appuie sur les mêmes ressources et partenaires (sciage, bois local, atelier).

  Aujourd’hui, la menuiserie vend plus de 60 % de sa production en BtoC, réalise des collaborations avec des architectes d’intérieur, et a même embauché un community manager.
  Un exemple typique d’entreprise artisanale qui, face à un basculement lent du marché, a su pivoter sans perdre son âme.

• Située à Saint-Étienne, la boulangerie Augrain est une petite affaire de quartier. Bien connue pour ses viennoiseries et ses tartes au citron, elle tournait bien jusqu’en 2020. Puis est venu le confinement : plus de clients en boutique, chute des ventes de sandwiches et de boissons. À la réouverture, la reprise est lente. Les clients ont changé d’habitude : plus de télétravail, plus de courses groupées, moins d’achats d’impulsion. Le chiffre d’affaires peine à revenir à son niveau d’avant crise.

  Au lieu d’attendre, le couple de boulangers décide de tester une idée simple : proposer un abonnement mensuel à leurs fidèles clients. Contre 15 ou 30 € par mois, les clients reçoivent chaque semaine une formule pré-réservée (pain, viennoiserie, goûter pour les enfants) qu’ils viennent chercher à un créneau fixe, avec un bonus mensuel (dessert maison, boisson chaude offerte…).

  L’objectif ? Sécuriser une partie des revenus et lisser les pics de fréquentation. Le test fonctionne : une cinquantaine de clients adhèrent dans les trois premiers mois, certains en offrent même autour d’eux.

  Ce pivot modifie la structure de revenus (introduction de revenu récurrent), la relation client (plus individualisée), les activités clés (préparation groupée des formules), et les canaux (prise de commande via une application locale de commerçants). La boulangerie attire une nouvelle clientèle fidèle, tout en stabilisant son trésorerie.

  Un exemple inspirant de réaction rapide à un choc externe, où un commerce de proximité a su créer un modèle hybride entre artisanat et abonnement.

En voyant l’exemple de la menuiserie, j’ai repensé à une entreprise de charpentes que nous avons accompagnée il y a quelques années, pour développer une gamme de locaux modulaires préfabriqués pour vendre non plus des charpentes invisibles mais des espaces de travail très accueillants.

J’ai fait cet exercice de demander à l’intelligence artificielle de m’aider, car elle constitue pour chaque entrepreneur un formidable outil d’inspiration, d’échange et de créativité pour l’aider à revoir son modèle économique.

Une méthode pratique

Seul devant l’érosion de son marché, une crise dans son secteur ou la défaillance d’un partenaire clé, l’entrepreneur ou l’entrepreneure se dit qu’il faudrait changer son modèle. Mais comment faire ?

Mes conseils en quelques points très simples :

• avoir en permanence sous le coude sa matrice BMC à jour et remplie de façon assez détaillée. Une demie-journée par an pour la réviser doit suffire pour la plupart des entreprises.

• identifier le ou les maillons faibles du BMC : quelle case est la plus fragile ? où est-ce que le risque de rupture est maximum ? un partenaire clé fragile, une ressource clé obsolète, une relation client quasi inexistante, une offre trop pauvre ou au contraire illisible, une structure de coût non maîtrisée, une structure de revenu trop peu récurrente, ….

• réfléchir à partir du ou des deux maillons faibles à des modifications qui corrigeraient cette faiblesse : investir une nouvelle machine qui permettrait un gain d’un facteur 4 en coût de production, regrouper 3 étapes du process chez un seul partenaire pour diminuer le temps de cycle, organiser un séminaire annuel des clients avec un temps où seraient aussi invités les prospects, … C’est là que l’IA peut aider en proposant des idées.

• après avoir choisi une ou deux idées qui paraissent réalisables, regarder comment la mise en place de ces idées impactent les autres cases du BMC. Le gain en coût de production permet de baisser le prix de vente et d’atteindre des clients inaccessibles jusqu’à présent, la réduction de temps de cycle permet d’envisager de façon rentable la production personnalisée, la création d’une nouvelle offre nécessite une nouvelle ressource clé, …

• après avoir actualisé chaque case du BMC impactée par le changement originel, évaluer le gain global apporté (meilleure marge, plus de clients, nouveau marché plus porteur, …) mais aussi le coût d’investissement à réaliser.

• réitérer tout ou partie du process jusqu’à identifier un ou deux scénarios qui offrent un bon retour sur investissement.

• tester l’idée auprès de clients de confiance pour avoir un premier retour.

• implémenter si possible à petite échelle pour réaliser une preuve de concept avant de déployer la solution à échelle plus large.

Toutes les cases ne sont pas aussi faciles à travailler suivant son profil. Un profil technicien ou gestionnaire sera plus à l’aise sur les cases de gauche et un profil marketing ou commercial sur les cases de droite. Il apparaît donc intéressant de se faire accompagner dans la réflexion pour compenser ses faiblesses naturelles et apporter un regard plus extérieur.

Même pour quelqu’un d’aguerri, les idées de changement à apporter à une case donnée ne sont pas toujours évidentes à trouver. C’est là que la veille, la curiosité et l’intérêt porté au sujet du modèle économique peuvent grandement aider. Il est facile d’être inspiré dès lors que l’on s’intéresse à d’autres sujets que celui de sa propre entreprise. La fertilisation inter-sectorielle est très efficace sur la question des modèles économiques qui restent plus faciles à adapter d’un secteur à un autre que les procédés techniques.

Il existe aussi des ressources fournissant des exemples plus originaux de business model comme par exemple le recueil “The St. Gallen Business Model Navigator”, qui détaille 55 business models différents avec pour chacun d’eux des exemples d’entreprises qui les utilisent. Cette équipe propose aussi une méthodologie sous forme d’un jeu sérieux pour réfléchir en groupe à un nouveau modèle.

Un pas dans l’inconnu payant

Les entreprises sont pour la plupart dotées d’un service innovation ou service R&D. Très peu sont dotées d’un service “nouveau modèle économique”.

Pourtant les études montrent qu’un service “nouveau BM” est plus rentable qu’un service “innovation produit ou service”.

Innover en changeant de business model peut être bien plus radical tout en étant plus accessible que développer une innovation technique.

Le manque de culture sur le sujet des modèles économiques empêche malheureusement de tirer parti de cet état de fait.

Les audacieux qui s’aventureront dans le changement leur modèle économique pourraient être très bien payés de retour.

Serez-vous de ces courageux qui tentent un pas dans l’inconnu ?

---

---

La minute d’informations

Je me permets de partager ici des informations ou activités sans liens avec le thème de l’article, mais dans lesquelles je suis impliqué.

Pour approfondir le sujet du modèle économique, nous proposons un atelier pratique.

Matinée de l'Innovation : Arrêtez d'innover ... changez de modèle.

3h pour sortir la tête du guidon, questionner votre modèle actuel et imaginer ensemble des alternatives plus adaptées et durables.

Mardi 10 juin 2025 08:45 - 12:00

Maison de la technopole

6 rue Léonard de Vinci 53000 Laval

Votre modèle économique fonctionne … mais est-il encore vraiment pertinent ?

Et si en quelques heures, vous pouviez prendre du recul, explorer de nouvelles pistes, et repartir avec une version repensée de votre modèle ?

Le business model est souvent un impensé : on le subit plus qu’on ne le choisit. Pourtant, il est au cœur de votre capacité à créer de la valeur, à vous adapter, à innover. Prendre le temps de le questionner, c’est aussi se donner les moyens d’ouvrir de nouvelles perspectives.

Grâce à cet atelier collaboratif animé par Christian Travier et Charlotte Duval, (re)découvrez les fondamentaux du modèle économique, identifiez les leviers de transformation de votre propre activité à l’aide du Business Model Canvas, et explorez de nouvelles idées grâce à des outils d’idéation inspirants.

Vous pourrez contribuer aux réflexions d’autres participant·es, tester vos idées, puis formaliser une version renouvelée et plus robuste de votre modèle.

Programme :

• à partir de 8h45 : accueil café et gourmandises

• 9h : début de l'atelier

Nombre de places limité, ne tardez pas à vous inscrire !