#40 Allez au bout de vos rêves
un message de Luc Boisnard, entrepreneur, alpiniste et poète
Dans ce numéro, j’ai le plaisir de recevoir Luc Boisnard, un entrepreneur exceptionnel, féru de haute montagne et d’innovation, auteur, poète, conférencier et leader charismatique. Il nous partage son aventure entrepreneuriale et humaine et les leçons qu’il en a tirées.
CT: Luc, en quelques mots, qui es-tu?
LB: Je suis un quinquagénaire fraîchement élu dans le demi-siècle depuis avril 2020. Cinquante ans qui seront marqués à jamais dans ma mémoire, avec cette expérience Covid absolument incroyable et extraordinaire. Marié, père de deux enfants, une sportive de haut niveau, une danseuse exceptionnelle, et chef d'entreprise depuis l'âge de 22 ans. Après le bac, je voulais assez vite me diriger vers le métier de guide de haute montagne, mais j'ai arrêté pour créer en Mayenne, la société Ouest Acro spécialisée dans les travaux sur cordes, qui sont une méthode d'accès sur les bâtiments, au même titre que les échafaudages ou les nacelles.
Nous avons commencé à deux en 1992. Aujourd'hui, nous sommes 120 avec quatre agences de travaux, une à Nantes, Paris, Le Havre et Chambéry en plus du siège social à Laval.
Avant de commencer
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“Ne lâche rien”
CT: Imaginons que tu puisses parler au Luc de 22 ans, en sachant tout ce que tu sais aujourd'hui. Quels conseils lui donnerais-tu?
LB: Avec Tony Estanguet, le triple champion olympique, que je connais un tout petit peu, il y a une phrase qui nous ressemble et qui nous unit, c’est « ne lâche rien ». Un des fondamentaux de la vie du chef d'entreprise, c'est de ne jamais rien lâcher.
Il faut être patient, parfois “pitbull”, à tous les niveaux, que ce soit dans le domaine commercial pour développer, pour aller chercher un contrat, ou dans le domaine administratif, pour aller négocier des emprunts. Il faut savoir se vendre, séduire les gens pour les embaucher, pour grandir avec eux.
La conquête de l’Everest
CT: Il y a 10 ans, tu as décidé de faire ce que j'appelle “Un pas dans l'inconnu”. Pour cela, tu as même dû lâcher la direction de l'entreprise, qui avait pourtant déjà pas mal de salariés. Est-ce que tu peux nous raconter cette histoire extraordinaire ?
LB: Effectivement, c'était un vrai pas dans l'inconnu puisqu'il s'agissait d'aller tenter de gravir le sommet du toit du monde, l’Everest, qui culmine à 8848 mètres d'altitude. Même si j'ai une sérieuse expérience d'alpiniste et d'escalade, la très haute altitude je n'avais jamais côtoyée. J'avais été au plus haut à 5600 m en1997. Donc il y avait beaucoup d'inconnues dans ce projet: ma capacité à m'adapter à la très haute altitude, les conditions météorologiques, la physiologie du bonhomme, etc…
Gravir l’Everest, c'est un peu comme passer le cap Horn pour les marins ou faire un Vendée Globe. Tous les alpinistes rêvent de gravir l’Everest ou, tout du moins un 8000 mètres, parce que c'est un cap mythique. Normalement, pour faire l’Everest, il faudrait d’abord gravir quelques sommets à 6500 mètres, 7500 mètres, puis 1 ou 2 sommets à 8000 m. Et ensuite, on est prêt pour tenter l’Everest.
Mais je suis chef d'entreprise, donc mon temps est limité. Pour un projet comme ça, il faut quand même s'absenter physiquement pendant deux mois de l'entreprise, en plus d’un mois et demi de préparation et au moins deux mois après pour revenir réellement sur terre. C’est donc une absence physique et psychologique d’environ 5 à 6 mois. C'est un projet qui se prépare bien en amont: anticipation - préparation - organisation, un tryptique que l’on connait bien en entreprise et dans toute conduite de projet.
C'était en 2010 et ça faisait déjà quatre ans que j’y réfléchissais, que j'essayais de rendre ce projet un peu plus utile, de lui donner du sens. Je savais que l’Everest souffrait d'un mal aigu, la pollution, puisque c'est une montagne très merchandisée, considérée comme la plus haute poubelle du monde.
Plutôt que de dire je vais tenter l’Everest, je vais d'abord dépolluer la montagne. Je vais prendre soin de Sagarmatha, le nom de l’Everest en népalais, qui veut dire la déesse mère, la déesse fondatrice, avant de tenter son ascension.
En commençant par prendre soin de Sagarmatha, j'ai fait le sommet dans des conditions techniques, physiques et météo extraordinaires. On a réussi à doubler tout le monde, et j’étais donc seul au sommet, où j’ai vécu un lever de soleil qui était absolument extraordinaire, un moment unique, difficile à partager mais qui reste ancré en moi. Dès que j'en reparle, j'en ai des frissons.
CT: Je me souviens de la photo que tu as pu prendre là-haut (voir en tête de cet article), qui était un superbe clin d'œil !
LB: L'Everest est une énorme pyramide. On est arrivé un petit peu avant le lever du soleil, et la tangente des rayons du soleil projetait cette pyramide dans le ciel. En face de moi, j'avais donc une ombre noire qui correspondait grosso modo au logo de l'entreprise. C'était assez extraordinaire. Être au sommet de l'Everest avec cette représentation très symbolique dans le ciel du logo de l'entreprise, en plus orienté à l'ouest comme un clin d’œil à Ouest Accro.
Se dévoiler pour passer à l’acte
CT: Comment vient une telle idée d'aller faire l'Everest en étant chef d'entreprise, en ayant la responsabilité de ses salariés, de son business, de sa santé? Des idées, des envies, on en a tous, mais on passe rarement à l'acte. Comment se fait le passage à l’acte?
LB : Il faut aller au bout de ses rêves. On a tous un Everest en nous. Malheureusement beaucoup arrivent en fin de vie en n’ayant pas réalisé leur rêve de gosse et partent avec des regrets. On n’a qu'une vie, relativement courte, et donc il faut savoir en profiter. Ça peut être des rêves tout à fait simples, apprendre la guitare, faire de la photographie, apprendre à écrire. Chacun son Everest!
Le vrai sujet effectivement, c'est le passage à l'acte qui est conditionné à plein de choses. On va se confronter à l'impossible des autres qui vont dire “mais ce n'est pas possible, tu ne vas pas y arriver”. Il faut être fort, ne rien lâcher. Il faut transcender l'impossible des autres pour le rendre possible, c'est fondamental même si on va se heurter à pleins des difficultés.
Il y a une méthodologie. Une fois le projet et le cap définis, il faut se donner un timing en disant, “voilà j'y serai pour mes 40 ans, je serai au sommet de l'Everest pour mes 40 ans”. A partir de là, il faut construire le retro-planning pour pouvoir se dire 2 ans avant, il faut que je me mette en route. C'est de la mécanique, de la gestion de projet classique comme en entreprise. A partir de ce moment-là, il faut prendre des décisions en fonction de là où on veut aller, et non pas de là où on est.
Une autre action est hyper importante, il faut se dévoiler. Il faut en parler, car cela oblige. Quand tu as commencé à en parler à la presse, autour de toi, immanquablement tu te mets une pression. Il le faut sinon tu peux très bien imaginer faire marche arrière. Si tu en as parlé, si tu l'as évoqué un peu en public, les gens vont te dire “bon alors, tu en es où de ton projet” ?
Après il faut savoir s'entourer des bonnes équipes. Pour partir 2 à 3 mois de l'entreprise, il faut déléguer les fondamentaux, et qui dit déléguer correctement dit avoir protocolé en amont et établi un bon système de reporting, simple et efficace. Je n’en ai pas fait de contrôle, j'ai laissé mes équipes fonctionner en pleine autonomie pendant 2 mois.
C’est pareil pour aller sur l’Everest. La dépollution, c'était quand même une première française. J'ai la chance d'avoir dans mon réseau, un des plus grands himalayistes français qui m'a aidé. J’ai été accompagné par les meilleurs sherpas du monde. C'était vraiment au top. C’est pareil pour un projet d'entreprise. Quand on a un challenge à relever, un défi commercial, on va chercher à s'entourer de gens qui sont bien meilleurs que soi pour aller au bout du projet.
Bannir la peur, gérer le risque
CT: Quand on s'engage dans des projets risqués, la création d'entreprise, l'investissement et le développement, comment gérer sa peur et les émotions des gens très proches?
LB: En tant que chef d'entreprise, on doit apparaitre humain avec un certain nombre d'émotions. Mais je pense que la peur fait partie des émotions qu'il faut savoir mettre de côté quand on est dirigeant, quand on est entrepreneur, quand on est leader. D'autres émotions peuvent filtrer, mais pas la peur. Parce que si on a peur, cela va transparaître et créer un climat d’incertitude.
Il faut cartographier les risques et ne pas les nier. J'en ai parlé avec ma fille qui avait 4 ans à l'époque. Elle m'avait dit « papa, ne tombe pas dans une crevasse ». J'avais répondu “non, je vais faire en sorte de revenir. Maintenant c'est de la montagne, il peut aussi se passer des accidents, ça peut arriver, mais je vais être très, très prudent”. C'est la loi de la montagne, il faut être prudent, il faut être humble. C'est une des qualités de réussite des plus grands alpinistes, savoir renoncer et faire demi-tour avant qu'il ne soit trop tard. Je l'avais bien intégré avant de partir.
Ce sont des projets qui se discutent sur le long terme. On en parle, on évoque l'idée pour tâter le terrain au fur et à mesure qu'on affine. Et puis, c'est comme tout, il faut faire du commerce! Il faut vendre le projet à ses proches. Ce projet me tenait vraiment à cœur, tout le monde a compris qu'il fallait que j'y aille pour les besoins de la bête!
Une leçon d’humilité
CT : Aujourd'hui, dix ans après, quelle est la plus grande leçon que tu as apprise de cet expédition?
LB : La plus grande leçon, c'est l'humilité et la place de l'être humain sur la planète. Quand on est plongé au cœur du massif himalayen, on prend une claque tellement c’est vaste. Là-haut les gens se chauffent encore avec des bouses de yak séchées car c’est le seul combustible. Il sert à faire la cuisine, à chauffer les cahutes à 4.000 mètres d'altitude. On y est reçu avec un sourire extraordinaire autour d’un thé basique. C'est le plus beau cadeau du monde, c'est naturel, il n'y a pas d'arrière-pensées. C'est l'humain sans perversion, dans des paysages absolument grandioses.
Cela incline à la préservation de l'environnement. On doit faire très attention aujourd'hui à notre planète. L'humilité, c’est le respect de notre environnement, des autres aussi.
Je retiens aussi la capacité des Népalais à “dézoomer” sur des problèmes qui en réalité n'en sont pas. Ils n’ont qu'une préoccupation à l'heure actuelle, pour beaucoup d'entre eux, c'est de simplement vivre au jour le jour, manger, assurer la survie de la famille. Je pense que nous, les Occidentaux, nous nous créons beaucoup de faux problèmes. Nous dépensons beaucoup d'énergie sur des sujets sur lesquels nous n’avons pas d'influence, comme la météo par exemple.
Cette capacité à prendre du recul est typiquement népalaise: vivre au jour le jour et s'affranchir de tous les petits problèmes, qui en réalité n'en sont pas et qui pourrissent finalement la vie du commun des mortels. Je ne dis pas que j'y arrive tous les jours, mais je pense que je commence à maîtriser un peu le sujet.
Avoir une vision et donner du sens
CT : Comment définirais-tu ton style de management et ce qui a changé depuis que tu étais jeune chef d’entreprise? Avant l'expédition et maintenant, qu'est-ce qui a changé ? Y-a-t-il eu un effet positif sur l'entreprise et sur les collaborateurs?
LB : J’ai évolué depuis le statut de créateur où avec mon associé, nous travaillions encore sur cordes et nous faisions tout : la comptabilité, les devis, les factures, le commercial, la préparation des chantiers et les chantiers. Aujourd'hui, mon rôle de dirigeant est d’avoir une vision pour un projet d'entreprise. Il faut le porter, l'incarner, et le vendre. Il faut donner du sens.
Nous avons une chance extraordinaire pour donner du sens. Nous faisons des travaux sur cordes qui sont extrêmement décarbonés par rapport aux solutions échafaudages et nacelles. Nous avons été disruptifs en 1992 parce que les travaux sur cordes étaient nouveaux en termes de prix, de coûts, de rapidité. Aujourd'hui, nous continuons d'être disruptif au niveau des émissions de CO2. Cela permet de donner du sens à notre projet afin que toutes les parties prenantes, collaborateurs, clients, fournisseurs s’identifient à ce projet.
Il ne faut surtout pas être un manager paternaliste, c'est fini cette époque. J'ai pu l'être mais aujourd'hui, je suis passé sur un mode de management très collaboratif. Il faut aussi prendre les décisions et imposer, reprendre le lead quand il le faut. Dans la gestion de la crise Covid, il faut que les décisions soient prises vite. Les gens ont besoin à ce moment-là d'avoir un vrai leader, un chef en quelque sorte qui assume, décide, enclenche, tranche, avance et rassure. Ensuite, on redéploie une stratégie de management beaucoup plus collaborative, beaucoup plus en mode challenge.
La stratégie, le marché, çà reste le domaine privilégié du dirigeant. Le management et le charisme pour attirer les talents, c'est une autre partie à travailler, parfois innée chez certains.
AURA: AUtonomie, Responsabilité, Ambition
CT : Pendant l'expédition, tu as laissé l'entreprise en autonomie. Est-ce que tu peux nous dire deux mots sur la notion de confiance. J'ai écrit d'ailleurs là-dessus dans Un pas dans l’inconnu #11. Quelle est ta vision de la confiance? En quoi est-ce bénéfique pour les salariés?
LB: La confiance est évolutive. Dans mon bouquin, je dis que par principe, les gens bénéficient de 200% de confiance quand ils arrivent. Il y a un grand adage que je ne voulais pas appliquer, “la confiance n'exclut pas le contrôle et le contrôle n'exclut pas la confiance”. Il faut quand même un peu de reporting à doser intelligemment. Il faut des jalons, plutôt des points de rencontre pour pouvoir s'assurer qu'effectivement, ce qu'on a délégué, c'est bien en cours. Même si c'est fait un peu différemment, ce n'est pas gênant, si l'objectif final est bien atteint.
La notion de confiance a un corollaire, c'est la responsabilité. Notre projet d'entreprise s'appelle AuRA, pour le rayonnement. Mais çà veut dire quelque chose: Au pour Autonomie, R pour Responsabilité et A pour Ambition parce qu'on a le droit d'être ambitieux, tous les jours dans sa vie. C'est sain d'avoir de l'ambition.
Autonomie, responsabilité, ambition, c'est le triptyque indissociable de la confiance. Si l'on fait confiance aux gens, c'est qu'ils sont capables de prendre des responsabilités. Ensuite, ils sont fiers d'avoir eu ces responsabilités et de nous montrer qu'ils ont bien tenu leur rang et qu'ils sont capables d'en prendre d'autres. Et ça, c'est extraordinaire. C'est la clé de la croissance. On sème des graines et on les fait grandir dans l'entreprise. C'est hyper important. J'ai toujours privilégié la formation et la promotion interne, car on a souvent des gisements de valeur extraordinaire.
Sans innovation et croissance, c’est la mort
CT: Nous sentons bien que l'innovation, c'est dans tes gènes! Peux-tu nous parler de ta vision de l’innovation? Comment se gère l’innovation dans une PME?
LB: En 1992, nous étions innovants dans la manière d'accéder sur les bâtiments. Aujourd'hui, nous sommes innovants dans la façon de “marketer” l’offre avec l’application Carbone by Ouest Acro, un calculateur comparateur carbone des émissions de CO2 entre une intervention avec échafaudage ou nacelle ou corde, développée par Tennaxia.
Nous avons vu les drones arriver. Ceux-ci vont probablement remplacer certaines de nos activités, notamment dans les métiers de l'inspection de façades, de bâtiments, d'ouvrages d’art. Après une formation, je suis devenu téléopérateur de drones pour voir quelles étaient les forces et les limites de cet outil en comparaison avec les travaux sur cordes. Nous avons encore un peu de temps avant que le drone ne soit vraiment efficace, car il y a des problématiques juridiques et administratives, mais aussi des limites techniques quand il pleut ou qu’il y a trop de vent.
Il y a un sujet dans la réparation des bétons des ponts, des viaducs, des châteaux d'eau, du génie civil classique ou même des bâtiments. Aujourd'hui, nous faisons de petites réparations en béton. Mais structurellement, on peut le réparer en mettant des lamelles de carbone collées dans la résine qui permettent de redonner à l'ouvrage des capacités de résistance technique bien supérieures à celles d’origine. Nous sommes en train de réfléchir avec un expert en carbone pour voir comment on pourrait développer des protocoles de réparation ou de renforcement du béton avec des lamelles de carbone.
En PME, l’innovation est forcément portée par les dirigeants. Il y a deux choses qui sont indispensables à mon sens, l'innovation et la croissance. Sinon c'est la mort assurée. On ne peut pas dire, je vais faire 10 millions de chiffre d'affaires toute ma vie, avec 500 k€ d'EBITDA: ça n'existe nulle part, dans aucun modèle business. Il y a forcément des clients qui disparaissent, des concurrents qui arrivent. Il faut se bouger sans arrêt pour être en avance.
Himalayan Cleanup Project
CT : Au moment du premier confinement, tu étais en train de préparer une nouvelle aventure et tu devais repartir à l'assaut de l'Himalaya. J'imagine que cela n'a pas dû être facile à gérer quand on a un projet aussi important qui est stoppé net?
LB : J'ai dû appliquer très rapidement ma philosophie népalaise. Je ne pouvais pas influer sur la Covid. Très rapidement, j'ai intégré le fait que je ne pourrai pas partir. Il faut alors savoir remettre son projet à des temps futurs. C'est le même principe qu'en montagne, l'humilité et la résilience. La Covid visiblement est plus forte que nous en ce moment.
Himalayan Cleanup, c’est un projet qui va s'étaler sur une dizaine d'années. L'idée, c'est d'aller dépolluer les plus hauts sommets de la planète et tenter éventuellement le sommet au passage. Pour 2020, c'était le Makalu, le cinquième plus haut sommet de la planète. Les gens connaissent le K2, l’Everest, les Annapurna, mais le Makulu c'est qui, c'est quoi? En fait, il faut savoir que le Makalu, c'est un sommet qui a été gravi en premier par des Français en 1955 (Lionel Terray et Jean Couzy). J'ai bien envie de remettre la France au centre de la conquête de l'Himalaya. Ce sommet est beaucoup plus difficile que la voie normale de l’Everest. Tenzing et Hillary qui ont tenté l'Everest en 1955, n’avaient pas trouvé la clé de passage du Makalu en 1954. C’est une montagne très sauvage, très engagée, et je vais pouvoir renouer avec l'immensité des paysages et l'immensité de la sagesse de l'Himalaya.
CT: Dans ce projet, il y a de nouvelles dimensions par rapport au projet de 2010. Dans Un pas dans l’inconnu #29, j’expliquais que vivre n’est pas revivre. Ce que j'entends dans ton projet, c'est que tu ne fais pas ça pour revivre le super moment que tu as vécu il y a dix ans.
LB : Sur l’Everest, évidemment, il y avait le coté challenge mais aussi le côté marketing. Il faut être lucide, cela a apporté beaucoup à l’entreprise en termes de visibilité, en termes d'image et de crédibilité.
Dans le nouveau projet, on s'inscrit dans la durée. Il y a un volet environnemental et un volet humanitaire. Pour donner du sens, je vais dépolluer une montagne en Himalaya, mais je vais aussi aider en faisant de l'humanitaire. C'est quelque chose qui me tient à cœur, mais je ne sais pas le faire tout seul. Je suis capable de collecter de l'argent et de redonner à des associations qui font de très belles choses au Népal ou au Pakistan. Je viens d'aider un projet d'adduction d'eau dans un village au Pakistan, projet porté par la célèbre alpiniste Elisabeth Revol.
Allez au bout de vos rêves
CT : Qu'est-ce que tu aurais encore envie de partager que tu n’as pas déjà dit ou pas suffisamment approfondi ?
LB : Le vrai message que j'essaie de faire passer à tout le monde, que ce soit dans les écoles primaires ou secondaires, quand je fais des conférences sur mon projet de l’Everest ou dans mes conférences professionnelles, quand je rencontre des gens ou quand je discute de manière informelle, c'est « allez aux bout de vos rêves ».
Identifiez ce rêve en vous, quel qu'il soit, et mettez tout en œuvre pour aller au bout. C'est tellement satisfaisant, c'est tellement grand. Et derrière, cela enclenche un processus vertueux de réalisation de soi, de confiance en soi.
Identifiez ce rêve qui vous tient vraiment à cœur et allez au bout de ce rêve en passant à l'action. S’il n'y a pas l'action, évidemment il ne va rien se passer.
Je finirai par une citation de Sénèque qui dit, “Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles”.
Pour aller plus loin
Altitudes, ascensions d’un alpiniste et chef d’entreprise engagé, le livre de Luc Boisnard
Le site de Luc Boisnard: www.luc-boisnard.com
Le site du projet Himalayan Cleanup: www.himalayan-cleanup.fr
La minute d’informations
Je me permets de partager ici des informations ou activités sans liens avec le thème de l’article, mais dans lesquelles je suis impliqué.
Mardi 10 novembre 2020, de 11h à midi, j’interviendrai lors d’un webinaire sur le thème “Gérer son temps et ses priorités pour mener à bien ses projets”
« Je n’ai pas le temps ».
Cette phrase, excuse suprême que personne n’ose mettre en doute lorsque quelqu’un la prononce, peut être en réalité une fuite pour ne pas affronter ses priorités. Innover est une priorité et ce webinaire montrera comment, aux différents stades d’un projet (idée, prototype, validation), il est possible de l’insérer simplement et efficacement dans le flot des activités quotidiennes de votre entreprise.
Lors de ce webinaire, je vous proposerai des astuces et bonnes pratiques pour permettre à vos projets d'avancer tout en gérant le quotidien de votre entreprise.
Prêt·e à avoir le temps pour vos projets ?
Les Matinées et Webinaires de l’Innovation
Nous vous donnons rendez-vous tous les 2èmes mardis du mois pour soit une Matinée de l’Innovation (événement physique), soit un Webinaire de l’Innovation.
Vous avez raté notre précédent webinaire « Le Business Model Canvas, un outil pour (ré)inventer votre entreprise » ?, vous pouvez le regarder ici.